AT_kearney科尔尼公司的行业整合生命周期曲线讲解(2)

公司行业生命周期

也处于这一阶段。

在第一阶段的企业，必须采取一切积极措施，如:通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者 (first-mover)优势。该阶段的企业必须更多地关注营业收入·而非利润，并努力扩大市场份额，同时他们还应开始锤炼自身在收购方面的技能·这将是下两个阶段中成功的关键。

第二阶段:规模 这完全是一个建立规模的阶段。通过收购竞争对手、扩大势力范围，最大的几家公司开始突显出来。随着行业的快速整台。第二阶段中的前三位大公司将拥有总共15%~45%的市场份额。

第二阶段的代表性行业包括航空业、连锁酒店业、汽车制造业、银行业、制药业等。美国辉瑞制药公司（Pfizer）最近对法玛西亚公司，(Pharmacia)和华纳-蓝伯特全司(Warner-Lambert)的收购就是一个可以写人教科书的案例，它经典地演绎了处于第二阶段中的公司如何成功地为自己定位，并在以后的整合浪潮中成长为行业巨头，

在这一阶段会有大量的兼并·企业必须锻炼自己的兼并技能，这包括学会如何在吸纳新公司的同时，谨慎地保持自己的核心文化·以及想方设法留住被兼并的公司中最优秀的员工，此外，创建一个可升级的IT平台·对于尽快整合被收购的公司也非常关键。只有行业中数一数二的公司才能进入第三阶段，这些公司在最重要的市场上能兼并主要的竞争对手，为了进一步发展·他们还应进行全球扩张。

第三阶段:专营 经过第二阶段的残酷竞争，第三阶段的公司着力于核心业务的扩展，并继续大踏步地超越竞争对手。行业中前三位公司将控制35%~70%的市场。在这个阶段，行业里仍然会有5~12家主要竞争着存在。

这是一个大规模兼并和收购的时朝。企业的目际是成为全球行业巨头之一。典型的专营行业有钢铁业、汽车定牌制造业（OEM）、造船业、蒸馏造酒业。通用汽车(GM) 对五十铃(Suzuki) 、斯巴鲁(Subaru) 铃木(Suzuki) 、大宇(Daewoo) 、绅宝(Saab) ，以及菲雅特公司股本的收购，就是第三阶段企业战略的一个典型案例。

处于第三阶段的公司需要强调他们的核心能力，注重利润。对于公司的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。在这一阶段，已站稳脚跟的企业会对业绩不佳的公司发动攻击。尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定:是打垮他们，收购他们，还是仿效他们。这一阶段的企业还必须分辨出那些能生存至下一个(也是最活一个)阶段的竞争对手，并为第四阶段的较量保存实力。

第四阶段:平衡与联盟 这是行业巨头割据的时朝，烟草业、软饮料业、国防工业都处在这一阶段。在此阶段，行业的集中度上升到一定高度后会保持稳定，甚至会略微有些下降，一般而言，此阶段居于行业前三位的公司占据了市场70%~90%的份额，由于增长变得更加艰难，大的公司也许会和同行组成联盟。企业不再会超越这一阶段，而是停留在此。所以，行业中的各个公司必须捍卫自己的领异地位。他们必须在成熟行业中找到发展核心业务的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会，他们必须对行业监管保持警觉，同时还要保持清醒的头脑，不能因为自己在行业中的主导地位而麻痹自满。

企业长期发展能否成功取决于它是否能和行业整合曲线同步发展，速度决定一切，经理人在兼并方面的能力也是至关重要的，尤其在行业整合周期的中间阶段。最成功的企业对每一个战略和运营举措的评价标准是:该举措是否有利于在整合的各个阶段推动企业进步，即是否有利于企业尽早占据有利位置，以最快的速度沿着曲线发展。那些慢了一拍的企业最终会成为兼并收购的对象，并可能从此消失。绝大多数公司由于想置身于这场兼并竞赛之外，或者更糟糕，完全不在意行业整合的规律·其结果必然是早早出局。

翻译:徐华

作者简介：格雷姆-迪恩斯 科尼尔咨询公司（AT kearney）全球战略和组织管理咨询的负责人，科尔尼咨询加拿大公司主席。弗里兹-克勒格尔 科尼尔咨询德国公司副总裁。斯特凡-蔡塞尔 科尔尼咨询德国公司咨询顾问。他们的著作Winning the Endgame:A Playbook for Profiting from Industry Consolidation 已于2002年12月由McGraw-Hill出版社出版。