万科工程管理发展战略策划书

万科工程管理战略策划书!很详细的!

万科工程管理发展战略 策划书

工程管理部

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目录一、万科工程管理的环境、现状 二、万科质量管理的现状 三、强化内部工程管理 四、提高外部资源整合效率

五、我们的行动

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一、万科工程管理的环境、现状与对策1.1. 万科与竞争对手组织架构、管理模式对比

1.2. 工程管理人员能力分析1.3. 项目管理人员配置分析

1.4. 工程管理人员素质与表现的分析1.5. 万科工程管理组织行动

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1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比

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1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比

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1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比 以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。 在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海为直线型管理 模式。 万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调 时要与成本、做大量的跨部门协调。 在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统

地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的 责任不明确，因此责权也不清晰。 万科一线公司的工程部没能发挥在技术、质量上的监督和管理作用。 万科作为发展商没有自己的质量保证体系，只能依赖施工单位和监理 单位的质量保证体系实施项目。

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1.2.工程管理人员能力分析万科工程管理人员、专业分布表(截至2003年1月31日)工程总人数 283 人,平均工作年限 8.8 年。其中土建专业 160 人，设备专业 89 人， 其他专业 34 人 。 注册结构师资质 一级 4人 二级 1人 高工 18 人 职称 工程师 115 人 助工 85 人 硕士 26 人 学历 本科 206 人 本科以下 51 人

项目平均管理人数

多项目公司 8.11 人，单项目公司 9.68 人。

本科以上82%,工程师以上70%

万科工程管理系统人员数量、专业配置及学历比较好。 工程师以上与本科以上之比57%,说明大量工龄少于5年。

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1.3.项目管理人员配置分析项目名称 类别 面积 甲分包项目 项目工期 经理层/总监 土建专业 电气专业 给排水 其他 人均面积 (万 m2/人) 产率 (m2/人/月) 2 7 2 2 1 0.25 131 上海春申二期 项目部 监理 武汉花城一期 项目部 监理 中海怡翠四期 项目部 监理 金地翠堤湾 项目/监理 17 万 m2(小高层、高 层) 约 10 项 18 个月 1 12 2 2 3 0.56 466 2 8 1 1 0 1.42 788 10 万 m2(多层为主) 约 20 项 19 个月(计划) 2 14 3 3 4 3 3 1 2 2 0.38 475 11 万 m2(多层) 约 20 项 8 个月 3 9 3 3 0 3 0 0 0 2 14 万 m2(多层) 约 40 项 12 个月

与中海相比，万科工程管理分包比较粗，管理比较容易 工作效

率较低的原因分析： –内部工作效率低，工作模式(方法)有问题。 –监理公司能力差，没有发挥作用。

–员工的工作能力及工作经验较差。

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1.4. 工程管理素质与表现的分析 9084.9

03年工程人员冬季练兵考试成绩80.1 79.4 79.0 77.6 77.0 77.0 74.3 70.3

85 80 75 70 65 60 55 50上海

60.6

深圳

沈阳

武汉

南昌

北京

长春

南京

成都

天津

100%各公司满意度情况统计

80%64% 63% 56% 46% 43% 33%

60% 40% 20% 0%

上海

沈阳

深圳

北京

成都

天津

分析说明：员工的专业能力与质量表现是基本一致的

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二、万科质量管理的现状和对策2.1. 企业质量管理水平划分 2.2. 万科质量管理现状 2.3. 万科工程质量的表现 2.4. 万科质量管理现状分析

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2.1.企业质量管理水平划分

质量概念 I、 不出错 II、符合性 III、适用性 IV、 顾客满意

质量管理模式 检验 统计控制

主要特征 单纯检验把关

出现时间 20 世纪初

生产过程控制与检验把关结合 20 世纪 40 年代

全面质量管理 全员、全组织和全过程质量控制 20 世纪 60 年代 质量创新 质量战略管理 20 世纪 90 年代

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2.2.万科质量管理现状不断改进关键手段的管理

关键手段1. 高层管理参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证部门专家作为顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防而不是事后检查 6. 注重项目部自我检验 7. 与供方同设计、管理 8. 预防性质量保证手段 9. 受控的研究与开发量 10. 与客户的联系 11. 决策权 12. 由项目部人员解决问题 13. 目标切实可行 14. 自我管理小组 15. 职员满意

一 级

二 级

三 级

四 级

战略与组织

以 “ 零次品 ” 生产 作为核心流程 以 “ 质量设计 ” 作 为核心流程

激励机制

弱

一 般

强

万科处于麦肯锡定义的一至二级水平(符合标准型)

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2.3.万科工程质量的表现0 2 年7 -1 2 月工程类投诉总量走势图 8000 6590 6000 4000 2000 0 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2230 5917 2487 3400 42127% 8% 9% 11% 14% 6% 5% 1% 22% 工程质量类投诉分类统计门窗 给排水 装饰 渗漏 电气 部品 其他 裂缝 暖通 公共

17%

报怨的主要方面 (前三位)墙面 给排水管道及五金配件 铝合金/塑钢门窗 重要性 (前三位) 墙面 单体公共设施质量 楼地面

满意的主要方面 (前三位)室外景观园林等公共设施 单体公共设施质量 燃气设施

行动重点墙面 给排水管道及五金配件 厨卫精装修

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2.4.万科质量管理现状分析

没有清晰的质量文化和行为准则。 质量保证体系不完善，需要依赖施工、监理 方的诚实履约。 对供方的管理能力还有待提高。

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三、加强工程质量管理3.1. 万科工程质保体系框架3.2. 四个核心目标

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3.1.万科工程质保体系框架管理体系 质保文件体系 标

准流程

管理方法工具质 保 体 系 框 架 技术标准体系 组织架构定位 团队建设 全员参与动员 岗位能力保证 组织激励机制 岗位能力培训 供方选择 供方关系

实施

供方管理 过程控制

供方评价

评估改进

质量信息

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3.2.四个核心目标

四个主要目标 四个核心目标最少的 员工差错 最少的 施工过程差错 最少的 原材料差错 最佳的 客户满意度

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核心1:最少的员工差错

提高职员专业化能力 – 按岗位选择合适的员工的； – 质量管理方法培训； – 激发员工的质量提高愿望、敬业精神； – 对个人的认可；– 建立集团的质量评比，鼓励先进。

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核心2:最少的原材料和供方施工差错 双赢的合作方关系的建立–按管理能力及项目性质选择合适的供方 –均衡并有侧重点的质量、工期、成本关系。 –高要求的技术标准 –明确监理公司的地位，是我们工程质量管理的 延伸。 –以培训和成立联合小组的方式等向供方进行质 量投资、输出我们的管理。

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核心3:最少的施工过程控制差错 加强预防、过程控制–从源头抓起，优秀的设计是质量的根本保证。 –对供方现场监控是项目部的主要工作 –工程管理指导书是工程全过程的纲领文件。 –样板引路，施工图的深化，引导全面施工 –设置必要的质量监控点，对施工过程进行控 –100%的竣工检查，完善工程质量 –规范项目文件的管理，积累案例。

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核心4:最佳的客户满意度

质量的公共关系– 客户工程质量管理的参与，如设立工程开放日。 – 社会公众关系的建立，参与质量协会等协会组 织。 – 参与社会质量评比，树立万科工程质量形象。 – 合作方的正确关系建立。