“少量多样订单”的生产管理

对国内大多生产企业都是以少量多品种的生产方式,如何才能从管理中来降低成本、提高质量、赢得客户的信任。此文有清晰的介绍!

“少量多样订单”的生产管理

前 言

“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之间，是耳熟能详, 抱怨多、难生产、成本很高、利润很低、难经营,这些话一次次,一遍遍的重复着,但却没有一个单位,能有效地提供改善，只能长期伴着忙碌,累,没绩效,微利地过着.却很少有人愿意动脑筋,想方法，就那幺认命要终老一辈子。因此，本单元针对这“少量多样”的浪费，从生产管理着手,来协助各单位(企业)的解决困扰,来消除与魔共舞的恐怖生活，运用合理的“少量多样”的生产方式,达到合理的生产目的。 少量多样订单生产企业的观念与改善

由于社会结构的变动，人们思想的改变，而产生购买的方式改变，因此消费形态造成重大的变革。而带动生产企业全面性的更动，如低价格、高品质、多品种、少量化的环境，所以要在这市场里有绩效，占一席之地,必须具备成本要低，品质要好,交期要短，而且量又少的产品，才能有生存的空间，因此改善“企业体质，脱胎换骨”是现行的趋势.所以要在少量多样的时代里，占一席之地,必须在观念上做突破改善，那幺才能满足客户的要求,所以现在少量多样的管理是重要的课题。 观念性问题

面对“少量多样生产”应有的心理准备 : 1.必定会碰到需改善的问题

2.改善最大的难题是无法改掉自己的习惯 3.会碰到很多来自种种的反抗或阻力 4.供应商的配合

5.紧急订单要插单、成本问题、加工问题 等配合问题。 这些问题必须能克服才会顺利及得到效果

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改善的重要性

“持续改善”是做好合理化生产必备的工具。

“人”最大的缺点是---难以改变旧有的观念。总是抱着常规的观念在工作。“改善”必须能打破现状。先改变人的观念后才能改变人的做法、物的做法、设备的做法等如此才能获得成果。 企业面临的问题

企业经营环境变化很大。面临国际化及内在的生产成本增加。员工变换频繁等种种问题，使得企业经营困难，获利下降如果对生产的做法再不改变的话。恐怕难逃被淘汰出局的厄运。 企业应有的认识

除了要具有竞争力的价格及质量外。必须以有限的人力资源,迅速地以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。

(3R:回应加速、效益倍增、资源发挥)

质量改善和竞争力３Ｒ

学习循环

预知管理

移除无效作业

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企业永续生存根基

现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验.不论何种行业.规模大

小，都必需以全球观的水平来衡量企业经营的效及成果。 生产单位如果不够强壮的话.将无法在世界性的市场中竞争。

虽

有卓越的研究开发可使新产品进入市场但乃需依赖卓越的生产活动，才能

永续生存。

创建全体员工共识

从最高管理阶层到现场基层管理干部，需先加以教育。认识市场型态的演变.

新生产技术的思想，使全体员工有相同的意识，创建坚定的改善意念，不断的从实务演练中演练出实际的成果。

“自主研究会” 将有信心及信念的员工组成。

选定示范生产线.开始作改善.有了成果，创建信心.并作为训练整个公司的案

例。

对应少量多样订单生产的基本准备 1.做好5s(TPM) 1).整 理 2).整 顿 3).清 扫 4).清 洁 5).教 养

2.速度管理（生产计划与管理） 3.向心力(企业文化)

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工厂

少量多样的基本条件与改善方向

除上述所说的问题，每位员工要有危机意识，与观念及改善的决心外，我们还要具备那些条件及改善 。 公司内部的浪费要消除与改善 1. 等待的浪费：

造成的原因不外乎：作业不平衡（作业安排不当）、待料、不良品质、监视机

器或人机不配合，如此就无个人效率而言了。 2. 搬运的浪费：

包含物品取放、积存、移动、整理，工作站间距离过远或以工作站为区分的

集中式的水平布置。 3. 不良品的浪费：

未能及早预防或发现不良品之来源所产生 4. 动作的浪费：

无意义工作、无必要的反转、步行、弯腰、对准、直角转弯及第四或第五级

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之动作，最起码不摇头、不转身、不独臂。 5. 加工的浪费：

于加工程序中是否可以重排、简化、删除、合并、取代。 6. 库存的浪费：

为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费

A、不必要的浪费：堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。 B、造成管理没有警觉性。如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显

在化，尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏，库存多就好比水位高，将暗礁（问题）掩没了。

库存发生的理由有：季节变动、积习难改、产能不均、制程瓶颈、假效率化、候鸟作业、月底赶货、耗量多给、考虑安全、换模太慢。 7. 生产过剩的浪费：

是最大的浪费，多做或过早做，卖不出去就是浪费，并非多做就是效率高，

早做就是降低产能损失，不做白不做，设备还不是闲置，R.O.I偏低，这是极大的误解。因为它只是提早用掉了材料及人工费，也将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压制程品产生占空间、搬运之浪费，无法达到先进先出之期许。应以真效率化，即以少人化，只做出市场需求的必要量，一人兼备多机或多项工作站之流线化、多能工作业方式生产。 除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象 1. 无省--不节省的、浪费多的 2. 无理--不合理的、勉强多的 3. 无效--不产生效果的、多余的 4. 无常--不正常的、变异多的

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浪费要改善有哪些方式:

1. 剔除(Elimination)取消、剔除可以吗？

剔除后仍可达成目的则剔除之(例)取消回收瓶子作业，改用纸货容器，不必回

收；取消不必要的外观检查。 2. 合并(Combination)

现行作业一定要分开做吗？合并可以吗？(例)请购单和采购单合并一张；一

边加工一边检查。 3. 重排(Rearrangement)

现行作业顺序改变或转过来可以吗？合并可以吗？(例)检查身体的X光车；

把检查工程移到前面。 4. 简化(Simplificaation)

现行作业、动作有其它更经济有效的方法 吗？(例)治具的使用；使机器操作

更简单。5.取代

现行作业中的配件、动作、方法等可以取代而产生更高效率的即可取代.

人机配合动作分析改善检查表

【备注】A 剔除 B 简化 C 合并 D 重排 E 取代

2

作业

A.B.C.D.E制程名称项目

是否有替代作1业可达到同样目的

内容

1已明确作业目的2有其他替代方法1明确有无必要的2变更顺序3使用不同的设备4改变配置5产品设计变更6作业者训练

部门别YES

NO

说

姓名

明

1

去除某些作业

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12

6

操作可否更易于进行

3451

作业者不知作业标准客户规格不明确或常变动部门间目标不一致沟通不良改变作业人数作业分配改变作业流程作业方法原材料自动供料加工自动化

加工完成后自动卸料加工完成或产品、材料不良时自动处理

改善操作者与设备时间关系

7

设效可业备时加内运转之有间内是否入更多作容

2345

8

机器作业时间之缩短提高机器之运转率

1改善制程2送料速度调整1提高可用率2

设备自动运转时间内的作业准备

9

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1.人为何要等待？设备为何会空闲？ 2.于等待的时间，能否作有用之工作？ 3.设备在运动时，人做些什幺工作？ 4.人在操作时，设备是否在闲置？ 5.若一定会空闲，人或设备何者较为经济？ 6.人或设备之等待是否可以缩短？

7.能否重新分配工作项目，以适应设备之需要？

8.可否将个人之若干小工作合并成一较大之工作交由一人来完成？ 9.是否可做到人不等待设备？设备不等人？ 10.一人可操作？设备需多少人共同操作一台设备？

少量多样要顺利推动有哪些是必备的: 一、多能工的推动

一位作业员在企业车间做事,必须要会多项工序的操作,尤其在少量多样的环

境中,操作人员可以发挥最大的功效. 例如:

1. 一人负责多制程

这种作业方式,是一个人对产品负责几个制程,按照 加工流程制造下去的作业方式.所以在制程间不会积压库存,而且也会缩短周期。 2. 能解除对工作量的能力不均

如果甲公司的弯管工作较忙,而冲床的工作比较空闲,此时冲床操作工会弯管的工作,给予协助弯管,所以就能解除因工作量的变动所造成的制程不均的现象。

3. 可防止因请假或某制程落后而发生交期延误

工作中有人请假造成制程落后,而使交期延误,如果有多能工的支持、帮忙这些制程,即可防止交期延误的发生。

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4.提高工作效率:

由于工作需要互相支持帮忙,同事之间产生互相帮忙的精神,使得团队合作的默契大大增加。 5.可发掘作业员的潜在能力:

因为作业员有多项的工作操作,使得自己有发挥的欲望与满足,所以可发掘作业员的潜在能力。 6.可增加提案改善的案件:

因作业员交替实施多种工序,因而对问题点 的改善会不断的出现。 二、多能工的推动要点: 1.要充分理解多能工的意义. 2.要让有能力的操作员成为多能工. 3.多能工必须有计划的进行.

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三、换模作业方法改善 1.缩短换模时间的必要性

为实施少量多样生产,改善换模作业方法,缩短换模时间是不可或缺之事. 1）.换模时间缩短后的效果， 例如:

a.对于少量多样的接单,及接单的变动,能随即应变迅速 地因应. b.因实施小批量生产,而可削减库存并缩短生产期间 c.机械设备的运转率提高

d.消除制造过多的浪费,因而成本降低

e.因为换模作业方法变为单纯而简单,使任何人都不会讨厌换模,而且,因换模错误而发生的模具、机械破损等都会消失

f.工具、治具、安装器具、金属模具变得容易整理整顿. 2.换模改善步骤

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就此图简单说明如下:

第一阶段:首先必须把握换模作业的现况.作业分析,算出一天工作时间当中,换模

时间所占的比例,并把握问题点。

第二阶段:就时间研究后所了解的作业内容进行分析,把外部换模作业与内部换模

作业,甚至可包含于外部换模之中的浪费,明确的分类一下。

第三阶段:进行不需花钱的改善。

例如:寻找金属模具、治具、工具等。

第四阶段:排除浪费的这种不需花钱的改善完成后,其次即设置外部换模工,彻底

谋求外部换模化。

例如:金属模具、治具、或材料,在前批结束前准备好,先搬到机械旁边.

第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换模,但是,如果

想进一步谋求大幅度缩短时间(如三分钟以内),则必须谋求模具本身的机能性改造,或固定承板(bolster)的移动承板化,这是需花费相当时间与金钱的.因此,要紧的是充分计算优点之后,再致力于第五阶段的改善.

附记:各种设备的模具要依它的吨数做好标准化的底板厚度、螺杆的长度、压

块的厚度以及上模板的厚度要给以统一标准,才不会造成换模时的时间损失.

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四、搬运方法、保管方法的改善 1. 搬运方法的改善

搬运方法的改善是指缩短搬运距离、改善处理作业及搬运作业、与改善其所需的搬运机器及搬运设备。

1) 利用滑橇(skid)、托板、台车、输送带等进行活性较高的物品放置方法，

谋求减少处理作业。 2) 必须缩短搬运距离

3) 搬运机器必须充分检讨搬运物品的特性、生产方式、搬运机器特性、空间

效率等，选择最适合者。 4) 必须谋求搬运的专职化、集中化 5) 必须谋求搬运的自动化、流程化 6) 必须谋求搬运的削减、废除 五、快速换线的方法

组装车间的换线时间,不是一分钟两分钟或十几分钟的事,而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数,才是一个换线的真正时间,所以,我们必须要以快速换线来增加我们的产能。 而快速换线需具备下列条件:

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1.生产车间要依据生产计划的排程需提早到仓库办理备料的动作.(或者仓库人员必须依生产排程事先备好物料,一旦车间生产完该批产品时,即适时的提供到组装线的每位操作员旁边。)

2.生产车间人员完成该批动作后,所剩余的物料退到自己的后面,并做好本工作区域的5S.然后把仓库员已备好后面的物料放置在工作台上,开始操作。

3.仓管发料人员看到生产线的操作者后面所退回的物料,给予清点清楚后,退回仓库。

4.如没有发料员的单位,即用线上领料人员办理换线的动作。 5.线上每个工序所欠的物料要由发料人员适时补上。

6.快速换线的下批产品规格组装,需在组装前由组长与品管人员先行组立样品,确认作为生产车间人员作业的参考标准。

六、建立标准产能

任何机种于排程时,需有各工序的标准工时及各品种的产能负荷分析,才可达到合理的产销状况.

1.各工序的标准工时测试方法: a.秒表测试法

b.预定动作时间标准法 c.综合数据法

d.历史数据统计分析法 e.用比赛的方式 2.赋予宽放得出标准工时:

a. 生理宽放:是指一般作业员生理上的需求,常理上可以谅解作业的中断.例

如:每隔两小时上厕所一次,或大约一小时停下来喝茶水.(男性宽放率女性宽放大7%)

b. 疲劳宽放:指人体经过作业劳动,难免会产生疲劳,因此需要中断一些时间

5%,

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来恢复,以免过累而影响工作品质及效率.疲劳又可分为肉体疲劳和精神疲劳.

c. 管理宽放:是指作业员在作业中,由于行政管理上的原因,主动或被动中断

正常作业,而进行一些无关作业单元的其它工作.

d. 特殊宽放:是指由于特别的干涉,或不利于生产作业的因素,而产生的中断

或效率降低.3.ILO(联合国国际劳工局)疲劳宽放率之运用:

ILO规定人体的基本疲劳宽放阻力的宽放如下表:

4%,男女相同.另外,区分作业姿势与重量或

变动疲劳宽放表

程度宽放率 程度宽放率

极轻轻中重极重

1.8%3.6%5.4%7.2%9.0%

轻中重

0.6%1.8%3.0%

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对停休时间之恢复系数表

停休时间比率0%~5%6%~10%11%~15%16%~20%21%~25%26%~30%

恢复系数1.000.900.800.710.620.54

对停休时间的恢复系数,是指在整个周程之中,其机械 自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整

个周程时间的比率。

以下为日本企业宽放率设定之资料,供参考

产业别精密工业量测仪器轻电机轻电机重电机汽车汽车橡胶化学工业

代表公司ABCDEFGHI

生产形态量产量产量产量产单件量产量产量产量产

生理宽放2%~3%2%~3%2%4%3%3%~4%4%2%~5%5%~7%

疲劳宽放0%~2%0%~2%5%1%~10%2%~25%0%~8%1%~12%5%~15%25%~35%

管理宽放4%~5%4%~5%8%3%4%~7%6%5%5%~15%5%~10%

某机械工厂宽放率基准表

2米车床

AB

直立钻床装配

AAB

作业

分类手工作业70%以上手工作业70%以下手工作业70%以上手工作业70%以下

站式作业坐式作业站式作业坐式作业坐式作业

生理宽放3%3%3%3%3%3%3%3%3%

疲劳宽放7%4%7%7%9%4%12%7%5%

管理宽放5%4%5%4%5%5%7%5%%

需判断与调整不需判断与调整

备注刀具6支以上,公差

0.03以下刀具2支以下,公差

0.1以上

时间观测用表

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机型测试工时记录表