通用电气企业多元化战略研究

通用电气企业多元化战略研究

凌琴

东南大学经济管理学院

摘要：很多企业在发展到一定程度或多或少都曾经有过多元化的冲动，而由此造成的企业危机或衰亡都是与多元化战略不科学有关。文章通过对通用电气（简称GE）的多元化战略的研究，分析企业成功的关键在于核心竞争力的建立与保持多元化战略的运用应该以核心竞争力为基础，向企业关联性较强的业务领域发展。

关键词：多元化战略；核心竞争力

通用电气（GE）一向是众多学者乐衷研究的企业案例。而几年前一部《杰克.韦尔奇自传》，更是让它的作者和公司一起，迅速成为众人瞩目的焦点，关于通用电气的报道铺天盖地，在一定程度上，GE已经是大型跨国企业的杰出代表者。

通用电气的多元化战略取得了巨大的成功，在其成功的背后包含着一系列的关键因素。GE独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。以下这些都为其多元化战略实施的成功起着关键性的作用。

1．1独特的企业核心文化

GE的企业文化是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察，而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。

韦尔奇时代，GE第一，受益于做正确的事，选择正确的战略方向，这是有发展前途的高新技术产业和服务，不再局限于传统的制造业从事的。1981年韦尔奇了该办公室的商业赢家的战争中，那些可以加入行业的真正的未来，并在精简人员，成本控制，产品和服务质量，管理和其他方面的全球化，未来“最好“的企业之一。基于对未来的经济形势，竞争力和全球思维判断，韦尔奇提出做“环”战略：保留和增强内圆，圆高科技圈和服务的竞争力，并为三家公司外圈，将“调整，关闭和出售。”因此，韦尔奇一方面，150多家公司，关闭13万员工下岗;一方面出售，但加强保健信息技术行业的，R＆D投资，3年为40M＆A活动，增加了GE医疗系统的竞争实力。在家电企业汤姆逊，在同一时间，他们要求对方的医疗器械经营，加强GE医疗集团在欧洲市场的竞争力。矿业和无关的业务非常退出，他们投入巨资产业集团与GE的金融服务行业的协调的高度，使得通用电气资本公司的利润增长是最重要的一点贡献。

从通用电气公司的业务结构转型的韦尔奇是很容易看到，韦尔奇时代，GE公司从公司的战略焦点成功从“过度多元化”到“综合多样性”（看市场，在两个合作看）策略以移动从快速韦尔奇的战略方向，以专业化的指导思想，公司的多元化业务分部和重新组合，专注于未来的产业和利润增长的结果。此外，我们的目标“是最好的之一”，是员工的工作效率，服务质量，成本控制，操作流程反映整体实力的优秀，专业的管理能力，成功地塑造。“综合多样性”和突发竞争实力的专业管理，主旋律是韦尔奇时代。

韦尔奇倡导的“无边界”，是在战略规划方面，相应的GE管理系统运营商，在这个阶段，他们都可以为GE的未来发展“的幻想。”在GE2020世纪80年代在自己的设置，非常明确的愿景，文化和商业目标之间的关系：“我们从事每一个行业已成为第一或第二，我们将革命的变化，强和大公司与小和灵活的公司的能力。“在这里，文化的改变，以适应环境的变化显然是GE的理念。GE公司的经营系统，GE的核心价值观，“坚持的完整性，以绩效为导向，急于改变”，其四个战略（全球服务，六个西格玛，电子商务）的有效和的驾驶生效后使用。

“诚信”则是通用员工百多年以来创造的一份无价资产，这是一则思想底线，也正是GE独特的核心价值观的意义所在：恰当地解决商业目标与个人目标的融合问题，并用以指导自身的商业行为。

1．2以客户为中心的经营理念

很多企业都知道“以客户为中心”，然而如何鉴定将这一理念很好地贯彻下去才是最为关键的。GE对“以客户为中心”的理解定义为“集中行动于客户盈利能力”，即要为客户提供盈利能力。

六西格玛培训与强大的技术支持，在他们身后的客户们带来的销售：按

标准设计，六西格玛产品将提高客户的效率;数字网络应用，使客户能够自动化的工作流程。为了进一步为客户服务，GE公司还成立了一个专门委员会的销售和市场营销，工作包括：调整销售队伍，以满足客户的需求，六西格玛给客户，发展世界级的营销战略，以促进销售的表现力，以及全世界的用户提供优质的服务。

1．3领先的技术创新能力

GE的每一次重大突破几乎都是技术发明带来的成果，其领先于竞争对手的技术能力对GE的发展起着举足轻重的作用。技术和革新是GE各项举措的核心，先进的技术可帮助公司开发高利润产品、赢得竞争、建立新的市场。GE致力于引领“新一代”的技术，公司投入大量资金与人力在全球研发活动上，GE的全球研发中心与市场和客户需求紧密联系，和GE的业务集团保持沟通，全球研发中心已经成为了公司变革的中心，使得GE发明新的技术并在业务领域中发现新的应用。

技术领先，在业务拓展GE的实力，但其最重要的优势是通过长期的，专有技术，GE有一个安装设备的体积庞大，未来这些设备已安装提供服务。领先技术为核心和出发点，通用电气公司的服务，以客户为中心，全球化和增长平台，继续推进自身的成长战略。

1．4业务组合互补

GE是一个多元化的业务发展公司，业务组通过一个共同的操作模式，使得整个远远比GE的业务单位电源的简单相加，1+1>2。除了留在各自的市场，这些企业有许多共同点：无与伦比的技术基础;直接客户关系，通过产品，服务和融资，以多种方式实现盈利，全球范围内;和资本密集度较低。这些服务之间可以互补效应，使在危机时刻，GE化险为夷。GE业务拥有一套独特的筛选方法，遵循严格的课程方案。首先，市场部，其中一个小规模的收购的商务平台。然后，使用GE的战略举措（例如，服务和全球化等），其现有的商业模式。最后，在投资增速或进一步收购领域的金融优势。这GE将能够迅速成长和稳定的收益。

经过一系列的筛选，GE出售及时出售穷人的业务前景，而在及时购买业务的前景。战略“最好的之一”，是更多的时间放弃了大量的GE并没有企业的竞争优势，同时保持在世界领先的企业吸引了大量。

1．5完善的规划管理系统

（1）三年战略规划

GE应每年进行7月开始一项为期三年的战略计划。从不同层次和

不同的业务领域，在未来三年，通用电气公司的战略规划的组成的一个战略规划团队。计划包括五个部分组成：产品结构，竞争分析，市场定位，战略重点，并确定经济增长。前四个部分组成，通用电气通过更传统的战略分析和决策工具。然而，除此之外，它是融入了自己的经验和想法的大量。

（2）竞争分析方法

GE的竞争分析方法是极具特色的，采用的是“面向未来的竞争分

析”方法，其竞争分析战略就围绕四个问题进行：

①过去三年你的竞争对手做什么?②与此同期你在做什么?

③他们今后可能会怎样打击你?④你计划如何反击?

与一般基于现状的竞争分析不同，通用电气的竞争分析更偏重于后两个“将来时”问题，这就使其竞争分析有很好的前瞻性。

（3）规范高效的业务管理系统

第一季度：全球运营经理大会(BOCA)-新举措和新战略的实施启动。

第二季度：C阶段-检查实施进度和效果。第三季度：S1战略规划阶段-提出新举措。第四季度：S2运营计划阶段-落实新举措。

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1．6坚实的财务与审计能力

业，国家一开始是鼓励其发展的，随着资源浪费的加剧，一旦产业本身不再革新技术，国家必定出台政策对其加以限制和引导。

根据“十二五”规划，中国未来寻求的是更高的投资回报和更好的资产利用率。因此，有关专家预见，未来几年，中国卡车制造业必定从低端走向中高端。同时，伴随着这个过程的推进，中国的卡车制造业也必然要有一次阵痛的“洗牌重组”。这恐怕也是为什么目前诸如奔驰、沃尔沃、斯堪尼亚、五十铃等国外卡车企业依然在中国坚持的原因吧，尽管这些国外企业近两年来在国内销车总和仅保持在几千辆左右，销售比例也仅为1%左右。

有专家提出，在国外“猛虎”一直守望的状态下，中国卡车制造企业要想在这场洗牌重组中获胜，当然不能通过简单的扩建厂房、发布新品来实现；也不能单纯依靠改善服务质量，因为如果车辆存在很多的问题，再怎么依靠后期的服务也难以改变车辆本身“质”的问题；更不能只简单地引入车型，做简单的加工和拼凑，而必须是实实在在地掌握关键技术。

表面看起来，在今天低端卡车市场十分兴盛的情况下，中国卡车企业的日子过得还不错。但专家表示，随着中国卡车制造业未来逐步进入中高端市场，如果中国本土的卡车企业不能够快速提升自己，那么自己的市场很快就会让位给别人，而自己将被市场无情淘汰

那中国企业如何走好高端化之路呢？

虽然上述高端产品，都在各自市场上取得了优异战绩。但若想要做得更好，仍需突破诸多潜在困难。比如走自主研发之路的企业，像解放J6和东风天龙这样拥有深厚底蕴和技术基础的还不多见。因此，虽有不少车企都意在高端，但其成长之路却不一定会很顺利。就像联合卡车，其志在打造“中国自己的高端重卡”，也汇集了中集集团、奇瑞汽车、玉

柴集团、法士特集团、富华重工等精英力量，但受困于品牌基础薄弱及残酷的竞争环境，市场表现难尽人意，想要发展还得从长计议。

对于竞争最为激烈的合资市场，无论是国内车企主动寻求国外技术、品牌支持，还是国外品牌借用国内企业的销售、服务渠道，同样面临不少问题。其中，对国内车企而言，尤其需要提高抵御外部风险能力，切莫一味受制于外方技术优势，沦为其“代工企业”。

而对于看好中国市场这块“大蛋糕”的国际卡车巨头来说，想要吞下这美味，需有强大的消化能力。对此，有专家就提醒道：中国确有对进口卡车的巨大需求，但这些品牌同样需要做好准备工作，特别是要根据中国道路情况、运输行业现状及用户购车、驾车习惯，对产品和服务做适当改进。

总而言之，目前国内卡车市场虽仍以中低端产品为主，赢利模式也多为薄利多销。但随着汽车、物流、环保等产业的升级，只有更为切合受众需求的产品才能得到进一步发展。就像东风柳汽总经理程道然说的，我国未来的载重车必然会从降低单位运输成本角度入手，大马力、高效率产品的发展和普及势在必行。卡车高端化的发展是整个经济社会的大势所趋。建设低碳环保的绿色社会，呼唤高端重卡。但高端并不是和高价划等号的，高端车刚出现的时候是高价，但普及之后价格就不那么高了。随着国产重卡的性能提升，设计水平提高，制造工艺升级，搭载更多的高端零部件，我国现役卡车的高端车比率会越来越高。运输环境会得到改善，从业人员的生存状态也会更好。中国高端卡车的品质会逐渐赶上欧洲卡车，但价格会更亲民。也许将来不仅在国内替代进口卡车，还会在国际市场逐渐替代欧日品牌。高端卡车正渐渐驶来。

作者介绍：顾欣，东南大学经济管理学院MBA在读研究生，就职于无锡康明斯涡轮增压技术公司销售经理

（GDP）增长的两倍;10％的年度利润增长，以及运营现金

流增长超过利润增长，资本回报超过20％。

GE的经营机制是对现金流量的重点，现金是GE的领导团队的首要任务，这在他们的薪酬激励的考核标准的因素占60％。六西格玛创建一个可重复的，可靠的工艺，帮助GE，以减少对存货和应收账款，现金保留。GE公司的现金流管理在危机和股权期间的折旧有能力成为“买方”。

除了外控制的附属公司的投资方向，GE还充分利用审计署通过审计检查公司的投资业绩和经营状况，该公司的活动，以确保在业务总体战略目标是一致的。

2.1通用电气多元化战略带来的启示

任何行业都会一条生命周期曲线，当所处的行业步入成熟期时，企业就必须思考下一步的发展：专业化还是多元化？专业化道路的要求首先是企业进入的领域规模要足够大；其次，企业要有原创性的核心技术；最后，企业要具有国际化优势。目前中国大多数企业基本不具备上述条件。专业化道路走不通，多元化道路就成为一种选择。

公司向多元化道路的原因很多，主要的增长市场遇到的瓶颈，或现有企业没有核心技术的飞速发展，国内一些企业在广泛的基本因素。在核心技术难以突破的情况下，如果企业盲目竞争中的技术支持，恐怕会下降一个“闭门造车”的后果。因此，如果不能获得足够的利润的核心技术，我们可以考虑的外围技术的核心。如果企业发现自身业务不具有任何前景，甚至相关业务领域没有输入值，那么它只能是一个非相关多元化。在这种情况下，考虑的优势，使用到其他领域，如政府资源，供应链资源，渠道资源，客户资源，自己的资源。

GE历史上也是一直制造为主的企业，它所坚持的一条技术领先战略形成的核心竞争力是众多迫切期望发展强大的中国制造企业值得参考的思路，即通过对研发的大力投入，获得企业的核心竞争力。

但GE又是一个善于利用并购进入新行业的企业，在20世纪八九十年代期间，GE的并购资本一直扮演着收购机器的角色，每年并购所

上接第50页GE公司的长期财务目标是：销售美国国内生产总值增长

带来的增长占到GE收入增长的15%-30％左右。

GE的多元化是与“数一数二”战略紧密结合的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。但与一般思维所不同的是，GE并没有利用自己的优势而大规模进入传统产业的上下游，而是将服务业作为主要目标。其原因有两点：第一，服务业是以知识经济为依托，占发达国家GDP比重超过50％的一个高附加值行业；第二，GE本身就是一个具备知识技术密集优势的企业，拥有大批优秀的技术人员和先进的管理技术，天生就具备拓展服务业的优势。

GE成功的原因充分说明了多元化的成功，背后是一系列“制度与组织结构”安排的结果，GE在多元化上对我们的启示，在战略层面上,至少有如下几点：

第一，超过了另一种公司具体的处理企业的战略,使公司的“未来战略强调说,总体上的控制工程行业的收益为中心的战略。例如通用电气公司(ge)的著名四大战略:全球化、服务的变形、六西格玛电子商务,没有一个是和具体的业务有关的。

第二，多元化公司必须在公司层面有一个强调企业的组织学习能力和创新的核心竞争力,从而使企业的核心竞争力以支持扩展的服务。诸如通用电器有“激活”组织结构水平,促进组织创新、经营体制改革会被认为是整体的综合能力,以确保持续的支持力量背后的多样化。

第三，多元化公司必须在公司层面有一个强调企业的组织学习能力和创新的核心竞争力,从而使企业的核心竞争力以支持扩展的服务。诸如通用电器有“激活”组织结构水平,促进组织创新、经营体制改革会被认为是整体的综合能力,以确保持续的支持力量背后的多样化。

第四，多元化的公司必须有一个凝聚力和控制的强大的企业文化，使公司可以减少共同理念的管理成本，如通用电气公司的企业文化，价值的认可，与GE公司的商业原则和道德公司规则的需求绝对遵守方面的需求强劲，，通用电气公司全球员工大概是最严格的道德要求公司。

作者介绍：凌琴东南大学经济管理学院MBA在读，就职于通用电气医疗系统（中国）有限公司