06091薪酬管理自考笔记

第一章 薪酬系统总论

（一）薪酬的基本概念

1、识记：（1）薪酬的概念；

答：薪酬是雇员作为为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，

（2）薪酬的分类方法；

答：根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件和绩效薪酬，根据是否采取直接的货币形式，可将薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬，根据薪酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬

（3）外在薪酬与内在薪酬的概念；

答：外在薪酬是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。

内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。

（4）基本薪酬的概念及特点；

答：基本薪酬：主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。

特点：1、例行性2、稳定性3、基准性

（5）绩效薪酬的概念及其构成；

答：绩效薪酬是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。

绩效薪酬主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬

（6）间接薪酬的概念。

答：间接薪酬主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。

2、领会：（1）内在薪酬包括的内容；

答：内在薪酬包括：1、参与决策的权利2、能够发挥潜力的工作机会3、自由且自由安排自己的工作时间4、较多的职权5、较有兴趣的工作6、个人发展的机会7、多元化的活动

（2）薪酬对企业和员工的意义。

答：薪酬对企业的意义：第一，提升企业经营绩效

第二，增强企业文化的认同感

第三，控制经营成本

薪酬对员工的意义：主要体现在维持和保障作用、激励功能等方面。

（二）薪酬的基本原理与基本问题

1、识记：（1）工资决定论及其提出者；

答：工资决定论：主要认为工资是由劳动者及其家庭所必需的最低生活费用决定的。

亚当.斯密等人提出了早期的工资决定理论

（2）最低工资理论及其提出者；

答：最低工资理论：认为工资和其他商品一样有一个自然的价值水平。

威廉.配第等提出最低工资的观点，认为工资和其他商品一样有一个自然的价值水平。

（3）工资基金理论的提出者；

答：约翰.斯图亚特.穆勒提出了工资基金理论。

（4）边际生产力理论的提出者；

答：边际生产理论被认为是现代工资理论的基础，主要由约翰.贝茨.克拉克等提出。

（5）马歇尔的供求均衡工资理论；

答：从劳动要素的需求和供给 给两方面来说明工资的市场决定机制。

（6）马丁·魏茨曼的分享经济理论；

答：他认为资本主义经济的弊端不在于生产，而在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配的不合理。

（7）效率工资理论；

答：主要解释为什么在传统经济学中，总是假设雇主千方百计压低雇员的工资，但是在现实中，一些雇主却主动将企业员工的工资维持在一个高于劳动力市场出清的水平上。

（8）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论；

答：第一，信息不完全差别主要是因为劳动者不具有劳动力市场上完整的工作信息所导致的报酬差别

第二，补偿性差别主要是基于职业和工作性质所产生的报酬差异。

第三，生产率差别是基于员工个人的生产率所产生的报酬差异。

第四，劳动力流动不完全对工资差别的影响，是指由于劳动者不能自由地变换职业，因而造成工资差别无法得到有效的消除。

第五，歧视对工资差别的影响

第六，工会是影响报酬差异的一个重要因素。

（9）人力资本理论的主要代表人物；

答：人力资本理论的创始人包括美国的经济学家西奥多.舒尔茨和G.S.贝克尔。

（10）约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划；

答:-1938年, 约瑟夫·斯坎伦的提出了团体激励薪酬计划

（11）马斯洛的需求层次论；

答：马斯洛认为根据人的需求的发展层次分为五层的纵向需求结构，

从低到高层次依次具体为：1、生理需求2、安全需求3、社交需求4、尊重需求5、自我

实现需求

（12）赫茨伯格的双因素理论；

答：他将员工对工作满意的因素为分两类：员工对工作满意的因素和员工对工作的不满意因素

（13）弗鲁姆的期望理论；

答：该理论认为员工为某个特殊行为所付出的努力或动机信赖于三个相互关联的变量。

期望值（V）、手段（I）、效价（V），努力程度 = 期望值（V）*手段（I）*效价（V）

（14）斯达西·亚当斯的公平理论；

答：公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识，如果员工在将自己的付出和所得与别人进行比较时感到不公平，他在工作中的努力程度就会受到影响。

（15）斯金纳的强化理论。

答：刺激—反应—强化，并指出了三者之间的关系，通过参考先前的反应选择的结果，个人就能知道哪种反应最有效。

2、领会：（1）人力资本投资的五种形式；

答：1、医疗和保健投资2、在职培训投资3、正规教育投资4、社会教育投资5、个人和家庭作为适应就业机会变换的迁移投资

（2）权变理论给薪酬管理带来的革命性变化。

答：第一，它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关联

第二，薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革。

第三，引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。

（三）薪酬管理的发展历史

1、识记：（1）巴比奇的利润分享计划；

答：巴比奇提出的利润分离计划包括两个方面：1、工人的部分工资要视工厂的利润而定

2、工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处

（2）泰罗的差别计件工资制；

答：如采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。

（3）怀廷·威廉斯的工资权益论。

答：他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。

1、领会：计件工资制的主要内容。

答：1、通过工时研究进行观察和分析仪确定“工资率”，即工资标准。

2、差别计件工资制

3、“把钱付给人而不是职位”

（四）企业薪酬系统的现状与发展趋势

1、识记：企业薪酬系统要达到的三大目标；

答：企业薪酬一般要达到兼具有效性、公平性和合法性三大目标。

（2）可变薪酬的概念；

答：可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。

（3）宽带薪酬的概念；

答：所谓宽带薪酬，实际上是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型窄带薪酬结构的一种改进或替代。

（4）胜任力定价的两种基本方式。

答：第一，基于市场的定价，即比较相同素质在共他企业所能获得的报酬定价

第二，基于绩效的定价，根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格相关性越强，定价越高。

2、领会：（1）宽带薪酬模式的主要特征；

答：1、重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化。

2、支持扁平型的组织结构

3、有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养

4、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

5、能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本。

（2）构建基于胜任力的薪酬模式的意义。

答：1、胜任力水平是绩优唢工所表现的知识、技能和行为方式等特质

2、有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。

3、有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度

4、有利于吸引和保留高素质人才。

5、具有战略意义

第二章 薪酬系统设计的原则与战略导向

（一）薪酬系统设计的原则与政策导向

1、识记：（1）货币报酬与非货币奖励；

答：货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。

非货币奖励属于内在的附加报酬，属于隐性报酬。

（2）职业性奖励与社会性奖励的内容；

答：职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等。 社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。

（3）最低工资的概念；

答：最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。

（4）工时法的概念；

答：工时法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度，这是保护劳动者身体和精神健康的具体措施。

2、领会：（1）最低工资的特点；

答：1、最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要

2、最低工资数额由最低工资率确定

3、最低工资只确定了劳动者的最低工资标准

4、最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。

（2）确定最低工资标准的原则；

答：1、协调原则2、基本生活保障原则3、民主协商原则4、分级管理原则

（3）工资支付的一般原则；

答：1、货币支付原则2、定期支付原则3、直接支付原则4、全额支付原则5、定地支付原则

（4）薪酬系统设计的主要问题。

答：1、薪酬管理制度的不足2、薪酬结构的缺失3、薪酬激励机制的缺失4、薪酬体系缺乏沟通

3、应用：（1）薪酬系统设计的原则与政策导向；

答：设计的原则1、公平原则：公平原则是制定薪酬体系首先要考虑的一个原则，薪酬公平是评价薪酬设计是否与薪酬战略目标的一项重要指标。

2、激励原则

3、核心员工原则 企业的核心竞争力在于核心人才

4、适用性原则

5、员工参与薪酬设计原则

6、隐性报酬原则

7、双赢原则

政策导向：1、最近工资保障制度2、工资支付制度3、工时法

（二）薪酬系统设计的影响因素

1、识记：（1）职位评价及其内容；

答：职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。

职位评价主要注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。

（2）企业文化倾向与薪酬手段；

答：P57

（3）薪酬手段和企业文化的关系。

答：P57

2、领会：（1）实现薪酬管理公平原则的途径；

答：1、通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平

2、通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平

3、通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平。

4、通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。

（2）薪酬系统设计的内部影响因素；

答：1、企业发展阶段和组织结构2、企业文化3、企业战略4、企业价值观5、员工素质6、工会

（3）薪酬系统设计的外部影响因素。

答：1、宏观经济政策和经济体系2、当地经济发展不平3、劳动力市场4、行业行情和产品市场

（三）以战略为导向的薪酬系统

1、识记：（1）企业战略的三种类型；

答：（1）稳定薪酬战略（2）快速发展薪酬战略（3）收缩薪酬战略

（2）企业经营战略的三种类型。

答：（1）低成本薪酬战略（2）差异化薪酬战略（3）专一化薪酬战略

2、应用：建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题。

答：步骤：1、寻找企业发展战略瓶颈2、分析相应的人力资源瓶颈3、制定相应的战略性薪酬体系

4、动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策

应注意的问题：1、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性

2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题。

3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机。

（四）以竞争力为导向的薪酬系统

1、识记：（1）全面薪酬管理体系的理论基础；

答：全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计

（2）绩效薪酬的概念；

答：绩效薪酬是指员工因部分甚嚣尘上完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度

（3）间接薪酬的概念；

答：间接薪酬是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担

（4）非货币性外在薪酬的概念；

答：非货币性外在薪酬包括完全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。

（5）内在薪酬的定义；

答：内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。

第三章 薪酬系统的基本模式选择

（一）基于职位的薪酬系统模式

1、识记：（1）基于职位的薪酬系统的内涵；

答:基于职位的薪酬体系的基本思想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。

（2）公平理论在职位薪酬设计上的应用。

2、领会：（1）职位薪酬体系的优点；

答：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正意义上的按劳分配

2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

（2）职位薪酬体系的缺点。

答：1、等级结构森严，2、不利于员工职业发展，3、制约员工知识、技能提高。

（二）基于能力的薪酬系统模式

1、识记：（1）人的职业工作能力的四个阶段及其各阶段的特征；

答：人的职业工作能力的发展可划分为四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期和衰退期。

特征：在成长期，员工的职业能力较低，还不能独立承担工作，但其职业能力以加速度迅速提高；

进入成熟期后，员工具备了从事本专业工作的能辐射能 独立承担工作，并逐步成为

所在单位的业务骨干，其职业工作能力继续提高，但提高的速度有所减缓；

到了鼎盛期，员工已具有较强的职业工作能力，已成为所从事工作的组织者或主要

负责人，职业

工作能力达到了个人职业生涯的最高水平，继续提高的余地已比较小，处于相对稳定

状态

进入衰退期后，员工仍然具有较强的职业工作能力，在工作中仍发挥重要作用，但其

能力正逐渐降低，直到职业生涯结束。

（2）胜任力的概念及分类；

答：胜任力就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力、和行为的特征。

胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。

（3）门槛类胜任力的概念；

答：门槛类胜任力指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高的绩效之间没有太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础。

（4）宽带薪酬的概念

答：

（5）基于胜任力的薪酬模式的作用；基于胜任力薪酬体系的优点及难点；

答：：一是员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。

二是支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级 三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内

推行员工自我管理奠定了基础

四是对组织学习具有支持作用

优点：1、有利于员工个人胜任力的提高与扩展

2、有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略

3、有利于企业组织的变革

4、有利于吸引和留住高水平的人才。

难点：1、能力的评价问题2、胜任力的薪酬的挂钩形式。

（6）能力的概念及其划分。

答：所谓的能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。

通常可以将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。

2、领会：（1）建立胜任特征模型的步骤；

答：1、定义绩效标准2、选取分析效标样本3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料4、建立胜任特征模型5、验证胜任特征模型。

（2）基于能力的薪酬设计方案的作用。

答:1、基于能力的薪酬设计方案可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性

2、基于能力的薪酬设计方案还能够对变化的心理合约问题作出部分反应，在这种情况下企业和

员工的关系并不是终身雇用的关系，员工的身份由企业人变成社会人。

3、基于能力的薪酬设计方案可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍，这能够在最大程度

上避免人浮于事的现象，这在企业规模较小、业务不稳定的情况下显得尤其重要。

4、基于能力的薪酬设计方案符合薪酬设计的公平性原则。

3、应用：如何构建基于胜任力的薪酬模式。

答：1、构建胜任力模型。2、胜任力定价3、建立基于胜任力的薪酬结构4、评估员工胜任力，确定其报酬。

（三）薪酬模式的选择

1、识记：（1）官僚结构的特征；

答：官僚结构的主要特征是标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。

（2）组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度；

答：1、职能型文化。这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。

2、流程型文化。这种工作文化的企业在设计薪酬主要以客户、市场导向为主。

3、时间型文化。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑

工作质量因素，一般以绩效工资制为主。

4、网络型文化，这种工作文化的企业在设计薪酬时主要调利益共享、风险共担。

（3）销售人员的工作特点。

答：1、工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督。

2、销售人员的工作业绩可以清晰地衡量。

3、工作业绩风险很大。

2、领会：（1）侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式；

答：1、以基本工资为基础，增加津贴和福利出境 2、采用不同的提成比例3、增加团队绩效工资

4、对新进销售人员采取提成、资金选择制 5、薪酬制度具有民主性和透明性。

（2）专业技术人员的工作特点；

答：1、工作复杂程度高2、工作的专业化程度高，工作过程难于监督。

2、工作的专业化程度高，工作过程难于监督

3、工作内容相对独立，具有一定的垄断性

4、技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。

（3）根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式。

答：1、合理确定专业技术人员的薪酬水平

2、短期激励和长期激励相结合。

3、合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求。

第四章 薪酬系统设计的程序

一、考核知识点

（一）薪酬系统设计的流程

（二）工作分析

（三）岗位价值评估与员工定位

（四）薪酬调查与薪酬定位

（五）薪酬结构设计

二、考核要求

（一）薪酬系统设计的流程

1、识记：（1）岗位的概念；

答：岗位是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和职责的统一体。

（2）工作分析的概念；

答：工作分析又称为职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。

（3）工作评价的概念；

答：工作评价也被称为工作岗位评价、职务评价，它是一个一般性的术语，代表一系列的程序，用于衡量组织中工作岗位的价值，以便科学地建立工资等级。

（4）薪酬结构的概念。

答：薪酬结构是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。

2、领会：（1）岗位的三个基本属性；

答：第一，工作性，它是系统各工作的节点。第二、专业生，它要求岗位工作人员必须具备相

应的专业知识和技能。第三，层次性，不同岗位的能级层次是不同的，因而应由不同能级

的人员对应上岗。

（2）工作评价的作用。

答：（1）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相

对性，从而符合所在地区的平均水准。

（2）在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值。

（3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。

3、应用：薪酬系统设计的流程；

答：1、制定薪酬原则和策略2、岗位设置与工作分析3、工作评价4、薪酬调查与薪酬定位

5、薪酬结构设计 6、工资分等与定薪 7、薪酬系统的实施

（二）工作分析

1、识记：（1）工作分析方法的划分；

答：依据基本方式划分，有访谈法、观察法和问卷调查法等；依照功用划分，有基本方法和非基本方法；

依照分析内容和确定程度划分，有结构性分析和非结构性分析方法；依照分析对象划分，

有任务分析和人员分析方法；按照结果可量化程度，又可将工作分析的方法分为定性和定

量两类基本方法等。

（2）访谈法的概念及其种类；

答：访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。言谈法指工作分析人员就某项

具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或者过去的在岗人员就工作内容与要

求进行交流讨论。

种类：1、个人访谈2、群体访谈3、主管人员访谈。

（3）问卷法的概念；

答：就是采用问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。

（4）观察法的概念；

答：观察法是指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜集工作

信息的一种方法。

（5）工作日志法的概念；

答：又称写实工作法，就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。

（6）关键事件法的概念；

答：关键事件法是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。

（7）工作体验法的概念。

答：工作体验法是指工作分析人员新自参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。

2、领会：（1）常用的标准化访谈的程序；

（2）访谈法的优缺点；

答：访谈法的优点有：1、应用广泛2、通过面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释

工作活动和行为3、相对简单但可以迅速地搜集到有关的信息4、访谈

法还可以加强人力资源工作者与企业员工的充分沟通，在相互沟通中，

人力资源工作者和各部门员工可以增进了解，建立良好的工作关系，有

利于双方在日后各自工作中彼此配合。

访谈法的缺点有：1、信息失真2、分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断。

3、若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定风险。

（3）问卷法的优缺点；

答：优点：1、在很短的时间内搜集所需的资料2、可以在生产和工作时间之外填写，不至于影响正常工作。

3、调查范围广，可用于多种目的、多用途的工作分析4、可促使员工思考自己的工

作内容、职责权限、工作流程等。5、比较而言，它更适用于搜集管理工作的信

息。

缺点：1、问卷编制的技术要求比较高，设计难度较大，需要进行反复测算，所花成本费

用较高。

2、对于问卷中的问题有时需加以说明，否则会由于理解不同造成误差。

3、问卷的回收率通常较低。

4、问卷法的具体形成限制了其使用范围，只适用于对文字有理解能力并有一定表

达能力的员工。

（4）观察法的工作分析程序；

答：1、初步了解工作信息2、进行面谈3、对工作具体情况进行现场观察4、合并工作信息5、核实工作描述

（5）编制岗位工作描述的基本原则；

答：1、整体性原则2、科学性原则3、客观性原则4、规范性原则5、公开性原则。

（6）编制岗位工作描述的时需要注意的问题。

答：1、描述职位目标2、确定职位职责3、指明关键要素4、规定核心能力5、描述用语规范。

3、应用：（1）工作分析的常用方法；

（2）岗位工作描述的编制内容。

答：1、工作名称2、雇用人员数目3、职位概况4、任职条件5、职责6、管理结构7、工作环

境8、工作关系9、操作技能

（三）岗位价值评估与员工定位

1、识记：（1）岗位价值评估的概念；

答：1、岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

（2）职业定位的五种模式；（3）；（4）（5）；（6）。

2、领会：（1）选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素；

答：1、能广泛地用于大多数岗位2、相互独立而不重叠3、能清晰划定不同层次4、能被员工和领导双方接受5、要易于分辨及评估

（2）岗位价值评估的三个特点；

答：1、岗位价值评估徇的是企业所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值

2、岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性

3、岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。

（3）岗位价值评估的过程中需要遵循的原则；

答：1、对岗不对人2、适宜性原则3、评估方法、评估标准的统一性4、过程参与的原则

5、结果公开的原则

（4）岗位价值评估的步骤。

答：1、岗位价值模型设计与选择2、成立评估小组3、岗位价值试评估4、岗位价值正式评估

5、岗位价值评估数据处理6、岗位价值评估数据的应用。

3、应用：岗位价值评估的实施要点。

答：1、评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案，

2、所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，

要将这三个因素进行综合考虑。

3、每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，代表了某一岗位所要求的要素

程度

4、评估人员必须事先详细阅读评估岗位的岗位描述。

5、岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评。

6、评估岗位时采用“空位子”原则。即评估组织对该岗位的标准职责和要求，而不是评

估该岗位现在任职者的背景和能力。

（四）薪酬调查与薪酬定位

1、识记：（1）薪酬调查的概念及分类；

答：薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，

这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪

酬结构等方面的信息

分类：从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。

从调查的组织者来看，正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬

调查。

（2）薪酬定位的概念；

答：薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。

（3）薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。

答：领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬不平与市场下半场水平基本相当。滞后型是指企事业的薪酬水平落后于市场平均水平。

2、领会：（1）薪酬调查的目的；

答：1、调整薪酬水平2、构建或调整薪酬结构3、估计竞争对手的劳动力成本4、最解其他企

业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

（2）薪酬定位的主要目标；

答：1、确定合理的薪酬水平2、吸引、保留和激励员工3、控制劳动力成本4、塑造组织形象。

（3）制约薪酬定位的主要因素；

答：从企业的内容环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再

次是战略规划。从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动

力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。

（4）薪酬定位的基本过程。

答：1、内部环境审视2、外部环境审视3、对薪酬定位进行灵敏性分析4、确定薪酬定位。

3、应用：薪酬调查的实施步骤。

答：在通常情况下，薪酬调查分为三个阶段性：准备阶段、实施阶段和结果分析阶段。三个阶段的主要工作如下：1、根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式，2、界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。3、选择准备调查的职位及其层次4、选择所要搜集的薪酬信息内容5、设计薪酬调查问卷并实施调查6、对调查得到的数据进行核查以及分析。

（五）薪酬结构设计

1、识记：激励因素与保健因素。

答：激励因素是指与工作自身的内容相关的因素，这些因素能激发起人的成就感、责任感、荣誉感与自信心之类的积极感情，因而能增进人的满意感，从而激励他们努力工作和求上进。

保健因素是指那些与工作本身无关而属于外界环境的因素，这些因素得到满足只能消除人们的不满意，但不能激发积极性。

2、领会：（1）薪酬结构设计的基本原则；

答：1、公平性原则2、激励性原则3、竞争性原则4、合法性原则

（2）薪酬结构的内容；

答：1、薪酬等级2、薪酬级差3、薪酬结构确定的标准：以人定酬或以岗定酬。

（3）薪酬结构建立的步骤。

答：1、运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分组2、确定职位等级的数量。

3、确定薪酬幅度4、根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。

第五章 企业薪酬系统设计的方法

一、考核知识点

（一）岗位评估方法

（二）岗位评估方法的替代

二、考核要求

（一）岗位评估方法

1、识记：（1）岗位评估的概念；

答：岗位评估是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环

境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

（2）反映任职者技能要求的指标；

答：岗位资格指标有时也称为工作技能要求指标，它主要由三个因素构成：学历水平、工作经

验和员工的潜在能力。

（3）反映工作强度与工作压力的指标；

答：不同的岗位的工作强度和压力不等，使得任职者付出的努力程度不同。工作强度和压力因

素包括：1、工作负荷程度2、工作复杂度3、工作复合度4、工作压力

（4）岗位排序法的概念；

答：岗位排序法，也称序列法，是一种传统的方法。岗位排序法是根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列的一种方法。

（5）岗位分类法的概念；

答：也称分级法或等级描述法、它是事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。

（6）因素比较法的概念；

因素比较法是一种比较计量性的岗位评估方法，比较适合于岗位种类多的大型企业。

（7）评分的概念及基本要点。

答：评分法又称要素计点法，是把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化

量表对每种岗位报酬要素进行估值。

评分法有三个基本要点：1、报酬要素2、要素的等级可以量化3、权数反映各要素相对的

重要性。

2、领会：（1）岗位评估在等级薪酬管理中的作用；

答：1、科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准。

2、使薪酬分配制度化、技术化。

3、协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。

（2）岗位排序法的优缺点；

答：优点：简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。

缺点：1、缺乏详细具体的评价标准，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免

主观因素。

2、它要求评价者对每一个需要评价的岗位的细节都非常熟悉，因而只适合那些规

模较小、结构简单和职位类别少的组织。

3、缺乏精确的试题手段，只能排列各种岗位相对价值的相对次序，无法回答在相

邻两个岗位之间价值差距的具体状态。

（3）因素比较法的实施步骤；

答：1、确定标尺性岗位2、选择岗位之间的报酬因素3、编制因素比较尺度表

4、将标性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较，确定各种非标尺性岗位在各种标

准因素上应该得到的报酬金额。

5、将非标性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基

本工资。

（4）评分法的步骤。

答：1、进行工作分析2、确定报酬要素3、制定要素量表4、根据重要性确定要素权数5、评分

3、应用：（1）岗位评估的主要方法；

答：1、岗位排序法2、岗位分类法3、因素比较法4、评分法

（2）目前国际上比较流行的岗位评估指标；

答：1、反应岗位的重要性或影响力度的指标2、反映岗位的责任范围和程度的指标

3、反映岗位监管难易程度的指标 4、反映岗位的内部和外部工作关系的指标

5、反映任职者技能要求的指标 6、反应工作强度与工作压力的指标

7、反映工作环境或条件的指标

（3）因素比较法的优缺点。

答：优点：1、各种不同岗位相同因素相互比较，获得较为公平的岗位评估。2、此法是用岗位说明书建立岗位比较尺度，这意味着任何人只要具备岗位评估知识，就能遵循此法来制定使用的尺度3、此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，因此可以简化评价工作。

缺点：1、因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确

2、因有薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，因此很难避免不公平现象发生

3、此法建立比较困难，因为在排列标准岗位顺序时，两端岗位虽容易决定，但中

间部分则难安排

4、一个或更多的标准岗位的职务可能变更或责任加重，这样会使这些标准岗位失

去代表性作用

5、岗位比较尺度的建立的步骤复杂，难以向员工说明。

（二）岗位评估方法的替代

1、识记：（1）技能工资制的概念；

答：技能工资制是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度与岗位工资制所不同的是，

它是按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定薪酬等级。

（2）工资集体谈判的概念；

答：工资集体谈判是指在国家法律保护和约束下，通过企业（代表雇主）与工会（代表工人）

之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式

（3）工资集体谈判的相关理论。

2、领会：（1）以技能为基础的薪酬结构的目的；

答：1、支持工作流程2、公平对待员工3、根据组织目标指导员工行为。

（2）任职资格标准体系的开发原则。

答：1、基于战略2、源于工作3、结果导向4、牵引导向

第六章 奖金管理

一、考核知识点

（一）奖金的定义和重要性

（二）奖金的类型

（三）绩效考核与奖金发放

二、考核要求

（一）奖金的定义和重要性

1、识记：对奖金含义界定的三种思路。

答:1、强调薪酬和绩效挂钩的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的含义

2、同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资

范畴的意图，而以激励工资计划作为奖金的主要含义

3、不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、

技术、知识等因素挂钩来体现激励性。

2、领会：奖金制度的特点。

答：1、灵活性2、激励性3、及时性

（二）奖金的类型

1、识记：（1）奖金的基本类型；

答：1、单项奖和综合奖2、个人奖与团队奖3、一次性奖励和定期奖励

4、按奖励期的特点，分为定期奖和不定期奖

（2）生产工人的激励计划；

答：生产工人的激励计划一般分为计件工资制和计时工资制。

（3）团队激励计划的概念；

答：团队激励计划是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目

标后，才能获得实现确定的奖励

（4）三种形式的团队；

答：1、平行团队2、流程团队3、项目团队

（5）股权激励的概念。

答：股权激励是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员，借以

促进中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机制。

（6）股票期权的概念；

答：股票期权是期权的一个“品种”，是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一

定数量的某种股票的权利

（7）销售人员薪酬方案的四种类型；

答：1、纯佣金制2、基本薪酬加佣金制3、基本薪酬加奖金制4、基本薪酬加佣金加奖金制。

（8）员工持股计划、股票分享计划的概念；

答：员工持股计划是目前被广泛采用的全员股权激励计划，它的动作方式一般是：公司把一部分股票交给一个信托委员会，这个数额通常根据员工个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入员工的个人账户，在员工退休或不再工作时再发给他们。 股票分享计划是指公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励。

（9）利润分享计划的概念；

答：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励

模式。

（10）收益分享计划的概念；

答：收益分享计划是企业提供的一种员工分享企业因生产率提高、成本节约和质量提高而带来

的收益的绩效奖励模式。

（11）成功分享计划的概念。

答：成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某一个经

营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据徇结果来对经营单位提供

绩效奖励。

2、领会：（1）对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标；

答：1、使管理者和股东的利益一致起来，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动

2、对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以鼓励他们对工作倾注更大的热情，投入更

多的时间，勇于承担风险，敢于作出决策

3、降低管理者去职风险

4、使股东成本保持在一个合理的水平之下。

（2）利润分享计划的优势及缺陷

答：P204

3、应用：（1）股权激励的主要方式；

答：1、股票期权2、实行股票期权制3、股标期权制具有较大跨度的时间空间。

（2）收益分享计划和利润分享计划的主要区别。

答：P205

（三）绩效考核与奖金发放

1、识记：（1）绩效考核方法的分类；

答：1、按考核的特点可分为综合型、品质基础型、行为基础型和效果基础型

2、按照考核方法的性质可分为客观考核法和主观考核法

3、按照考核标准的类别可分为特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法

（2）排序法的几种具体方法；

答：1、直接排序法2、交错排序法3、成对比较法4、代表人物比较法5、强制正态分布法

（3）几种主要的绩效考核方法。

答：1、排序法2、关键事件法3、行为对照表法4、等级鉴定法5、行为锚定评分法

6、目标管理评价法7、图尺度考核法

（4）我国企业奖金来源的四个渠道。

答：1、从奖励基金中提取2、从节约的资金中提取3、从企业基金中提取4、国家或上级机关直接发给企业或企业某些职工的奖金。

2、领会：（1）SMART原则；

答：第一、具体目标（Special results），即规定一个具体的目标

第二、可测量（Measurable），即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量

第三、可接受（Accepted），即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。

第四、相关的（Relevant），即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相

关的。

第五、时间（Time），即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。

（2）目标管理评价法的优缺点；

答:优点:便于发现具体的问题和差距,有利于制定今后的计划,有利于对员工提供建议反馈和辅

导。此外，由于这种种技术的评价标准直接反映了员工工作内容，结果易于观测，因

此较少出现评价误差。

缺点：第一，由于这种评价方法技术没有在员工之间和工作部门之间建立统一的目标，因

此不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向比较，不便于为为奖金的分配提

供依据，不便于对员工日后的晋升提供支持。

第二，设计目标管理评价体系需要花费很多资金和时间，因此成本过高，同时设计

过程本身也很困难。

第三，当市场环境在目标设定之后发生意外的变动时，将影响员工目标的完成情况。.

（3）典型的绩效考核表应包括哪些内容；

答：1、员工基本情况2、绩效考核原因3、考核时间4、考核等级说明

5、绩效考核要素，也就是考核指标6、填写打分明，考核人签字

（4）绩效考核方法的选择。

答：可依据以下方面进行选择1、绩效考核的目标2、使用成本大小

3、被考核者的职务层次和类型4、方法的简便、精确性。

第七章 福利管理

一、考核知识点

（一）员工福利的定义和功能

（二）法定福利

（三）企业补充福利

（四）福利的管理

二、考核要求

（一）员工福利的定义和功能

1、识记：（1）员工福利的概念；

答：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能

力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

（2）员工福利的特点；

答：1、补偿性2、均等性3、集体性

（3）员工福利的类别；

答：福利从员工属性上可分为个人福利和集体福利两种；从性质上可分为强制性福利和非强制

性福利

2、领会：（1）员工福利的内涵；

答：1、员工福利是基于广义的福利与企业所支付的整体报酬的交叉概念。

2、员工福利的给付形式多样。

3、员工福利中某些项目的提供要受到国家法律的强制性约束。

4、无论企业的规模、性质如何，总为为员工提供一些福利，福利已经成为了某些制度化

的东西。

（2）员工福利的功能；。

答：1、吸引人才2、节约成本3、提升企业形象

（二）法定福利

1、识记：（1）法定福利的概念及内容；

答：政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，被称为员工法定福利，主要

包括员工的社会保障体系、社会保障项目以及各类休假制度。

（2）社会保障的起源；

答：社会保障概念起源于20世纪30年代。1935年美国最先建立了社会保障制度，颁布了第

一部《社会保障法》

（3）社会保障的概念；

答：社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御因疾病、生育、工伤、失业、伤残、年

老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护、医疗保险的保护以及对家庭的补贴

（4）我国现行的社会保障体系；

答：社会保障体系包括社会救济、社会保险和社会优抚等社会保障系统，各系统又包括不同的

保障项目。

（5）养老保险制度的概念；

答：养老保险制度是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，是当劳动者到退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保险制度。

（6）养老保险制度的三种主要模式及代表性国家；

答：目前各国的养老保险制度大体可以分为以下三种模式：普遍保障模式、收入关联模式和强

制储蓄模式。

普遍保障模式也叫全民平均津贴，这是在英国、北欧国家及一些英联邦国家普遍使用的养

老金计划。

收入关联养老计划，也叫社会保险计划。在这种养老金计划下，保险费的缴纳和养老金的

多少与个人的工资水平直接相关。德国、法国和美国是推行这种模式的主要代表。

强制储蓄养老金计划，是通过建立个人退休金账户的方式，逐渐积累养老保险基金。当劳

动者达到退休年龄时，将个人账户储存的基金、利息和其他投资收入发还给个人账户作为养老金。这种模式以新加坡的中央公积金制和智利的市场经营的个人账户制为代表。

（7）失业保险的概念；

答：失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者

在一定期间提供基本生活保障的社会保险制度。

（8）我国失业保险条例的主要内容；

答：1、失业保险覆盖的范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工

2、失业保险基金由单位和职工共同缴纳

3、失业保险基金的支出范围包括：失业保险金，领取失业保险金期间的医疗补助，丧葬

补助和抚恤金等。

4、享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规定缴费满1年的；非

自愿性失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。

5、领取保险金的期限：根据缴费时间的长短来确定，最长为24个月，最短为12个月。

6、领取保险金的标准：低于当地最低工资标准，高于城市居民最低生活保障标准的水平。 ７、由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。

（9）工伤保险的概念；

答：工伤保险是国家立法建立的，对在经济活动中因工伤致辞残，或因从事有损健康的工作患

职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度