价值链分析的方法与案例

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第3卷第6期

2003年12月

中国地质大学学报(社会科学版)

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Vol13No1612003

价值链分析的方法与案例

和金生,王伟才,马丽丽

(天津大学管理学院,天津300072)

Ξ

摘　要:本文简要介绍了价值链理论、基本框架和分析方法,并结合钢铁企业实例,对企业进行了内部成本分析、

差异化分析和行业价值链分析,旨在帮助企业获取竞争优势。

关键词:价值链;成本;差异化;竞争优势

中图分类号:F27017　　　文献标识码:A　　　文章编号:167120169(2003)0620028204

　　价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中,价值的概念对顾客而言,指产品的使用价值;对厂家而言,指产品能为企业带来销售收入的特性,其数量表现就是顾客支付的价款[1]。

企业要生存发展,必须为企业的股东员等利益集团创造价值。解为设计、生产、,或,一个企业也可以说是这各种活动的集合。

企业的价值链包括价值生产活动的整个过程,而企业则是价值生产过程整个系列中的一个部分。价值链包括行业价值链和公司内部价值链。行业价值链包含行业中所有的价值创造活动,它始于基本原材料而终止于产品运送给最终客户。公司内部价值链由这个公司的所有价值活动构成。

企业内部价值链成本分析的主要步骤有:找出对每一主要作业活

。

1。一般企业、产品设计、、仓储运输、销售与顾客服务。如图1所示,将某钢铁公司的内部价值链成本与行业较优水平进行比较。

一、企业内部价值链分析

价值活动之间的联系分为价值链内部联系和与供应商、销售渠道价值链之间的纵向联系。价值链内部存在着广泛的联系,最显而易见的是基本活动与辅助活动之间的联系。

企业内部价值链分析[2]可分为两部分:内部成本分析和内部差异价值分析。

(一)内部成本分析

Ξ

图1　某钢铁公司内部价值链

保持低成本获取竞争优势是企业采用的一种主要竞争战略。低成本使企业在同等价格水平下比竞争对手获取相对更高的收益,或以低价位迅速占领市场。对于该企业而言,炼铁、炼钢、综合才是其相当重要的作业活动,是其在现有基础上增加价值的源泉,企业应通过技术进步、技术改造来实现这一目标。

收稿日期:2002212220

作者简介:和金生(1947—),男,河北定兴县人,教授,博士生导师,研究方向:企业文化和企业战略。

王伟才(1977—),男,山西朔州市人,硕士研究生,研究方向:企业战略管理、知识管理。

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第3卷第6期　　和金生等:价值链分析的方法与案例　　29

21成本动因分析。企业应对每个主要作业活动(2)执行性成本动因分析。执行性成本动因反

记录其成本、收入及投入资产额,并对成本动因加

以分析。成本动因有两大类:结构性成本动因和执行性成本动因[3]。

(1)结构性成本动因分析。结构性成本动因与企业组织因素有关,反映一个公司的长期决策。结构性成本动因主要有以下几个方面:

第一,规模经济效应。一项价值的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力。对于钢铁行业来讲,低成本大规模扩张是基本手段之一。但是规模经济不等于盲目地全面扩大规模,而是根据企业各方面情况保持一个恰当的规模,或是在对规模敏感的活动中制定政策利用规模经济。

第二,级差地租效应。地理位置是影响企业成本的一个独立性因素,它导致企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。该公司在产品运输成本方面较沿海企业要高出100余元,这已成为掣肘企业的一个因素。

第三,学习知识效应。,着时间的推移,度、、、等方面,,这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应,或称知识溢出效应。学习的溢出效应要求企业:一是利用学习曲线进行管理;二是保持学习的专有;三是向竞争对手学习。

第四,生产能力的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。

第五,整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度,也即自制还是外购的战略。过多的自制,会使企业经营方向向纵深化发展,但会造成企业资源分散,经营日趋凝重,对市场反应迟钝;而过多的外购,则会使企业过分依赖外界,自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。联系包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的,改变其中一项活动的实施方式,有时会产生意想不到的降低成本的效果。就该企业而言,许多中间原料就存在着一个整合问题。

映出一个公司的业务和管理决策运用资源去有效地达成公司目标。执行性成本动因包括以下方面:

第一,员工参与管理。有资料显示,员工参与决策与工作进步的程度越高,对成本下降的影响就越大。对于该公司这个大型钢铁企业,没有全员的参与,要达成公司目标是很难实现的。

第二,全面质量管理。实行严格的工艺检查会增加相关方面的成本,进而影响到生产成本、质量检测成本以及产品质量。加强对投入的零部件的检查可以降低后继生产工艺过程中的成本,而采用更好的机器养护措施则会减少机器故障造成的停工损失,对产品更为细致的检查可以提高产品的可靠性,降低服务成本。

第三,设备利用率。在该公司现有的高炉中,1#、2#、3#,只有300立

方米,7#高炉有效容积分1260,,存在着的问题,这是企业未来应平。

,产品组合设计。产品设计影响产品的生产成本,较高技术水准的产品设计方案可能需要较高规格、较高等级的原材料,从而需要较高的生产成本。但是高成本、高品质所产生的利润也是相当丰厚的。

第五,与供应商和顾客的联系。与供应商和销售渠道之间的联系反映了企业活动的纵向联系。与供应商的联系往往集中于供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装交货程序和定单处理等方面,通常采取由供应商实施的方式。供应商在其价值链内开展活动的方式能够提高或降低企业的成本。供应商的联系对企业成本关系重大的典型例子包括供应商交货的频率和及时性、供应商的产品包装与企业的原材料仓储管理成本之间的联系等。同销售渠道的联系有可能使企业与销售渠道的成本都降低,而通过提高或降低价格的方式以补偿一方为降低成本而造成另一方成本上升的情况也同样存在。

31竞争优势分析。竞争优势分析为寻找各种降低成本的可能性以实现竞争优势。从图1可以看出,目前该公司的竞争优势不是低成本,但也必须保持一个合理的价格。价值链分析为成本控制提供了一个框架。

(1)该公司的主要竞争优势在于其创新的管理

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机制。作为一个国有特大型企业,该公司各二级单位都选择1—2家国内技术装备与自己一样、指标更先进的企业作为学赶目标,每半年由厂长带队到学赶企业对口考察、剖析,找差距,定措施,这使得企业能不断创新,最大限度地发挥企业存量资产效能。

(2)企业的技术优势。这里的技术优势指的是

巨大市场前景。

二、行业价值链

企业外部价值链分析是一种产业分析,将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出,并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析,最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。钢铁产业的行业价值链如图2所示

。

该公司的整体技术能力。其主要技术经济指标有80%在全国同行业名列前茅。但这种优势的壁垒不高,很容易被竞争对手模仿,进而超越。

(3)该公司的一个成本劣势是其运输成本。新项目要考虑选址问题,借以降低成本,确立长久的竞争优势。

(二)内部差异价值分析

11评估增加顾客价值的各种差异化策略。(1)优良的产品特性。中国目前正面临钢铁产

业结构性调整,淘汰“五小”设备,调整产品结构,生产附加价值高的优质钢材是趋势。

(2)采取良好的行销通路。对钢铁企业来讲,影响销售最主要的因素是外部大环境。切手段收集相关信息,(3)强化消费者服务。应采。

(4)品牌或优良形象策略。该公司的品牌无疑是很宝贵的财富,是其它钢铁企业难以企及的,其优良形象会在相当长的时期内给企业带来巨大的经济和社会效应。

(5)各种价格差异化策略。这个策略对于钢铁这类比较成熟的产业来说,效果不是很明显。但是对于其中某一种或几种产品可以采用这个策略。进而实现利润极大化。

21决定最佳的差异化策略。①该公司引进发达国家八成新的冶炼设备和全新的具有20世纪90年代世界先进水平的薄板坯连铸连轧工艺,整个流程现代化程度高,设备寿命长短相差无几,而价格上便宜很多,且在生产上该公司的连铸漏钢率最低。国内短流程板材生产厂家只有少数几家,且规模不是很大,新建一个大的钢铁厂所需的大量资金难以找到来源。因此,该公司可能在相当一段时间内,在中国短流程工艺方面处于领先地位。②该公司产品结构合理,既有传统的线型材,又有技术含量高、附加值高的板材,且逐步转向板材。③该公司组织结构合理。④该公司地处华北,面临北京申奥成功的

图2　钢铁产业行业价值链

下面对公司每一阶段的产业价值链作业活动加以分析,求出各活动的成本、收入、投入资产及资产报酬率,则可看出哪一个活动较具竞争力,哪一个活动的价值较低,从而决定其外包策略,将一些价值低的作业活动出售。

从图3可以看出,在从炼钢到薄板(以SS400板为例)这个价值生产过程中,除去运输成本和各种税费,企业的利润已经较为有限。公司若想进一步提高获利能力,生产上应在熔炼钢坯和轧制薄板两个环节挖潜,内外后勤也是应着力注意的方面。这些是企业竞争优势最重要的来源,企业要采取的策略是着重改进技术、降低生产成本和运输成本,借以保持这一优势。

从本质上说,竞争优势是相对的。在理想的情况下,企业可以通过了解同类企业的价值链以及双方的回收率,来判断自身的竞争地位。然而实际上,这是非常困难的,同类企业各过程的内部成本、收入和资产数据一般无法得到。但大量的定性信息却存在于企业总的价值生产过程以及双方的战略中。通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的,一个企业可以在无法得到财务数据的情况下,应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

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第3卷第6期　　和金生等:价值链分析的方法与案例　　31

几个部门之间的竞争,而是以核心能力为基础的整

个价值链的竞争。在企业参与的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,实际上,只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节,即形成企业核心能力的环节,具体在该公司,就是生产过程的各作业活动和运输。企业要保持竞争优势,就必须保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力,要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往企业战略重心主要在基本活动之上,但随着供求关系的转变,辅助活动的重要性越来越突出,越来越多的企业开始注重自己的辅助活动。企业通过在辅助活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力,的竞争优势。

]ME1rterAdvantage[M]1NewYork:Free

35-401

[1企业价值链分析[J]1财会通讯,1999,(9):14-171[3]栾庆伟1评价企业竞争优势的价值链分析法[J]1中国软科学,

1997,(12):91-981

图3MandCaseoftheValue-chainAnalysis

HEJing2sheng,WANGWei2cai,MALi2li

(ManagementCollege,TianjinUniversity,Tianjiin300072,China)

Abstract:Thispaperprovidesaconciseintroductionofthefundamentalframeworkandtheanalyticalmethodologyofthevalue2chaintheory,whichmayassisttheenterprisetogaintheadvantageinthecompetitionthroughdemonstratingtheinternalcostanalysis,thedifferenceanalysisandtheindustry2value2chainanalysis1

Keywords:value2chain;cost;difference;competitiveadvantage