财务管理案例分析第2课

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《财务管理案例分析》课程

第二讲：企业预算管理案例分析

2011年 09月 14日

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第二讲 企业预算管理案例分析

一、 学习目的 通过理论学习与案例分析和讨论，了解企业预算管理的 基本原理、方法与过程，掌握集团企业全面预算管理的制度 、内容和特点。 二、学习要点 预算管理的基本原理 全面预算管理体系 三、关键词 预算 全面预算管理 责任中心 目标利润 内部控制 差异分析

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目录

企业预算管理概述

案例分析──山东华乐实业集团公 司的全面预算管理

案例思考与讨论

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预算的起源、发展和含义预算(budget)一词起源于法文bougette,意思是用皮革制成的 袋子或公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下 一年度税收需求时，常在议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字 ，因此财政大臣的“公文包”就指下一年度的岁入岁出预算数。大约在 1870年，budget一词正式出现在财政大臣公文包的文件上，这是预算 制度最初的来源。 近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来 逐渐被应用于企业管理中。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用 电气公司、杜邦公司、通用汽车公司出现之后，这一方法就成为现代工 商企业的标准作业程序。近年来，由于其理论和方法在应用中的成功而 被引入我国，并成为我国加强企业管理、建立现代企业制度进程中的一 项重要内容。 预算，简言之，就是对未来的预先打算。《财务管理案例教程》一书 中对其定义为：“预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济 资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来”。4

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美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现 状时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷：

● 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。 ●一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。 ●半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人 事管理，离人力资源管理还有一定距离。

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预算管理定义

预算管理 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非 财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标。 ——财政部《关于实行企业预算管理的指导意见的通知》 2002年4月10日 财务资源 ◆ 资产 ◆ 负债 ◆ 所有者权益 ◆ 收入 ◆ 成本费用 ◆ 利润 ◆ 现金流量 非财务资源 ◆ 人力资源 ◆ 客户 ◆ 品牌 ◆ 产品 ◆ 流程 ◆ 专利、技术 ◆ 公共关系 ◆ 市场占有率

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以资本预算为起点的预算模式 以资本预算为起点，分别编制企业收入预算

,成本预算，并进行 反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售 收入和成本为辅助指标。其内容包括： 投资项目的总预算 项目的可行性分析和决策过程 资本支出预算 资本筹集预算

资本预算制度

优点：能够慎重考虑新产品开发及其相关资本投入的高风险。 缺点：具有较大的不确定性，对供产销等关键过程的细节难以全 面把握。

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以成本为起点的预算模式 以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心。以成 本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。其程序为： 目标成本的设定 目标成本的分解 平衡后得到成本预算 确定收入预算 确定利润预算

优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。 缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利 。 如长虹、康佳、丰田。

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以销售为起点的预算模式 以销售预测的结果为起点，以营销管理为中心。以销售收入为主导指 标，以利润和现金回收为辅助指标。其预算编制思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 根据“以销定产”的原则，编制生产、费用等职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。

优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。 缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。 如三株、秦池、巨人集团等。

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以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。以现金 净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现 金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。(Cash is king) 缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。

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企业生命周期与预算管理模式的搭配企业生命周期初创期

预算管理的起点销售

增长期

现金流量

成熟期

资本

衰退期

成本

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全面预算管理概述全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非 财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标。 管理学家戴维· 奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的 所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

全面预算管理体系的核心在于“全面”两字上，它具有全员、全额、全 程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动；“全额”是指预算总额的整 体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算；全程

是指 预算管理流程的全程化。

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全面预算管理案例──山东华乐实业集团公司的全面预算管理山东华乐实业集团公司概况

1996年成立，1998年实行股份制改造 拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业 2000年在全国民营企业500强中位居第249位 现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产 功法公司等7处骨干企业和一个花乐园工业区 2003年实现销售收入4亿元，利税8000万元，连续21年缴纳税金占乐 陵市财政收入的10%以上 创建“以目标利润为导向的企业预算管理”模式并获多项表彰 近几年利润平均增长幅度达40%以上，取得一系列经营管理成果和荣 誉称号

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全面预算管理案例──山东华乐实业集团公司的全面预算管理山东华乐实业集团公司全面预算管理制度

总则 组织机构 预算体系 预算编制(方针、日程、流程) 预算控制和差异分析 预算考评与激励 附则

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案例分析(一):全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的 设置包括预算机构的设置、各机构的职能、责任中心的划分、企业相 关部门的职责。 华乐集团的利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员 会、预算部及预算责任网络。

全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，预算 部为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算责任网络是预算执 行和预算责任的主要载体。

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案例分析(一):全面预算管理的组织机构山东华乐实业集团公司责任中心划分图

投资中心

整个集团 董事会 集团总部 总务部 供应部

费用中心

财务部 人力资源部

利润中心 成本中心

棉纺厂 采购部

帆布厂 生产部

热电厂

化纤厂

制线厂 技术中心

印染厂

房地产

质量部

车间A、B