营销的本质和功能(包政)(5)

它的营销职能是什么？究竟要做什么事情？

第一件事情，1954年成立小丰田的修理公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，其实就是二手车的销售公司，1957年开办日本汽车驾校，1959年到1961年投资千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校。当时很多人就说，神谷正太郎不务正业，有一个潜在市场开发问题，第一个就是公用汽车，也就是机构用车，第二就是通过驾校来培养民用或者个人用的汽车，这是第一个条件。第二个开发的是汽车最重要的修理和修配，而修理和修配将成为汽车能否解决售后服务，然后延伸产品销售的关键，因此他在这之前就做了这样一些最重要的奠定市场基础的工作。

我原来给深圳集装箱当过顾问，他的案例也表明了这一点，他现在控制全球集装箱市场的份额应该是在50%以上的，国内差不多有70%，他的做法是首先采用了工业设备的一般法则，以机器代替人力，用最好的技术和工艺来改造他的单厂，然后进行减员增效涨工资。把单厂的效能发挥到极点，因此他拿到这样一种优势去干什么？到市场上竞标，而且他在竞标的时候，一定去寻找那些他认为今后可以合作的伙伴，而且是市场上最有实力或者实力比较强的企业竞标。他总是能够以15%到18%的成本优势最后竞标竞过来，然后他按照中国人的思维习惯，不是把人一棍子打死，而是把对方的企业老板请到公司来当贵宾，讨论一个问题，你怎么样跟我合作，我们做成一个股份化的公司，然后再来一起改造工厂。他用这种方式，最后夺得了中国30%的市场份额，到这个时候他发现出问题了，因为在他的董事里面是一群原来整合过来的人，因此他要进行现代企业治理结构改造，他就主动的邀请中外运作为他的大股东，引进中外运解决三个问题，资金来源，人家是带着钱进来的，改变决策机制，中外运本身是大客户，我们把这种行为也称之为叫做奠定市场基础。然后中外运跟他合起伙来到全球市场竞标，他看韩国最厉害，最后韩国到哪里下单他就去哪里竞标，最后把韩国人逼到谈判桌上来，最后韩国全行业转让给他。之后他又做进一步的集团改造，就是把所有的工厂都变成单厂，按照三个指标来工作，成本、质量、交货期，把这些单厂的两头掐掉，一头就是下订单，没有单厂是可以下订单的，第二就把主要的原材料钢材、油漆和木材控制在自己手里。等他做大了以后，他在这些原辅料上也建立了长期的策略，比如说跟宝钢这一类的企业进行长期合作，然后在加拿大去占有木材森林资源等等，建立自己的市场基础。我们知道，这就是营销的第一项职能，是我们真正要去做的营销的工作。

第二项营销职能，进入客户价值链，现在工业化给了我们一个非常重要的思维定式，所有的技术都要转化为产品，然后用规模化的方式来生产，因此我们一直都是大量标准化的方式生产。随着市场化的发展，到今天为止真正能够做成大企业的，已经不是我们现在看到社会上的这种企业，联想今天也来了，海尔这样的企业也来了，其实西方社会真正的大企业实际上是做资本经营的，他们是产业价值链的组织者，而不是企业经营的，而真正企业经营的要做成像中国这么大的企业，确实越来越难了。因为中国的市场很大，所以我们还能够培养出在内需市场上这么大的企业，你要到堪培拉去看一看，他整个首都只有20万人，悉尼只有60万人，而中国北京就有1000万人，我们知道，今后我们要改变的思维方式就是如何把技术尽可能的前置，进入到技术的合作领域。所以我经常讲，我们这么大的企业如果还满足于把技术变成标准化规模化的产品再来进行分销，我们会失效的，而且我们的市场会很不稳定。