眉州东坡酒店管理有限公司(3)

不断创新思维。

2002年10月开了第12家店，这时有了正规的办公楼，配备了职能科室和培训设施。但并不是所有的店都利润丰厚，佳木斯店就因为经营业绩不好而关闭。开博雅店时，公司部门经理对开此店普遍不看好，但王总坚持要开。从开业至今，一直亏损。王总也认识到完全凭个人经验、胆识开店，已经难以判断市场情况，开始着手制定选址的标准，并成立了筹备部，由专人负责店面的前期筹备工作。

为保证各门店提供同样口味的菜品和周到的服务，王总开始注重菜品和服务标准化建设。从原材采购、菜品加工到迎客、点菜、上菜，以及餐馆环境都制定了精细的标准，形成了一套标准化体系。

同时，眉州东坡不断加强品牌建设，制定独特的营销策略。2008年底，正值经济危机，但每年年底是餐饮企业最火爆的时候，大部分餐馆都选择在这个时候提价或维持原价。但是，是王总的妙招。餐饮行业有淡旺季，年前是旺季，年后的3、4月份是淡季，而且此时正是经济危机时期。选择在年前对大众菜降价，一方面是非常好的宣传作用，另一方面降价选择大众菜而非高档菜，是因为大众菜降价的弹性较大，几块钱的降价，就能让普通大众感受到实惠，对顾客的吸引力就大大增强。结果，年底不仅赚取利润丰厚，而且到3、4月份淡季不淡，客流量反而高于往年同期。回馈消费者，赢得的不只是利润，赢得的更是口碑和优质的品牌。

眉州东坡选择春节前的1月中旬，27道大众菜整体降价20%，这让很多人颇为疑惑，可这正

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川人了解川菜文化，当地人比较勤劳。 以赚钱。

现在欢迎他们回来，但是一切要从头做起。王总相信胸怀有多大事业有多大。 强，能够和老员工形成互补，实现双赢。

企业大了以后，发行了内部刊物《眉州人》，刊登公司的举动和员工的活动。

眉州东城非常重视人员管理，中层领导主要从底层员工提升上来，大部分已在眉州东坡

工作5年以上。一直以来，眉州东坡的员工以川籍员工为主，目前约占70%，主要是因为四

许多服务员认为她们是吃青春饭的，有情绪，干几年就走了。王刚跟他们说：“你们干

的是一个事业，把洗碗当作事业，擦的是一种事业。”通过树立典范，如哪个经理是从擦盘子出身的。让他们在思想上有所认识，把企业当作学校。公司要求员工下班后不许喝酒抽烟赌博，谈对象要在公司登记。王总说代表他们的父母管他们，谁不服可以让她们的父母写条子来说明。他们在眉州东坡学习到了营销、战略、技能、法律、做人之道，不但不花钱还可

过去跳槽的人王总就把他当成仇人，甚至给圈内朋友打电话不要收留。现在认为“发展

才识硬道理”。离开前，王总要找他们谈话，找出公司的不足，让他们高兴而来，满意而去。餐饮行业门槛很低，有一点本事就可以另立门户或拿更高的工资，以前离开的就永远别回来，

目前，招聘员工的80%来自于学校，20%是社会招人。前两年开始招聘大学生，已招进200人左右，这些人主要是酒店管理、旅游等专业。公司看重这些人的是学历高、理论知识

北京推出了早点工程，眉州率先进入，并且受到了朝阳区政府的表彰。朝阳区有市内大面积的空地塑料大棚请王刚去合作。眉州东坡还被北京市政府的一些机构选为定点饭店。

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