管理学战略案例分析

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企业战略分析红高粱&蒙牛

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红高粱简介 红高粱外部一般环境分析 红高粱内部特殊环境分析 反思

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红高粱快餐连锁有限公司一夜之间名声大噪 1995年4月15日，现年41岁、拥有哲学和经济学双 学位的乔赢白手起家创办的第一个红高粱快餐店在 郑州最繁华的闹市二七广场开业了。在红高粱创立 不到一年之际，乔赢力排众议，执意进军北京王府 井。之后的一年多时间里面，“红高粱”先后被国 内800余家媒体报道，国外70多家媒体相继转达载， 美国三大有线电视网轮番“爆炒”,乔赢被舆论冠 以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。

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盲目扩张引发资金危机 1996年7月，河南省一房地产公司与乔赢签订了合作 协议，共同投资600万元，联合组建了河南红高粱快 餐连锁有限公司，乔赢出任董事长。房地产公司表示 在3个月内筹资2000万 ，红高粱董事会决定在全国发 展20家分店 ，但房地场公司的违诺引发红高粱的资金 危机 。

非法集资毁了“红高粱” 1997年，红高粱已经到了一个进退维谷的危险境地， 此时，一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照 这一方案，红高粱开始以入股的方式招收会员，但这 一非法集资却毁了“红高粱” 。

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红高粱外部一般环境分析政府：重视餐饮业对拉动内需和繁荣市场的作用，期待 创办自己国家的民族品牌。 行业环境：餐饮业市场销售增长较快，占社会消费品零 售总额的比例呈现出直线上升态势 。

竞争对手：主要是麦当劳，占据中国快餐行业的巨大份 额，品牌好。但西式快餐带来方便的同时，带来了现 代文明病。 目标市场：经营的主要是羊肉烩面和牛肉拉面，在南方 城市开分店，没有注意饮食习惯的差异。

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红高粱内部特殊环境分析企业基础设施：从店堂装饰、员工服装、收银机收款等服 务方式和其他细节，到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿。 人力资源管理：缺少高素质、接受过培训、在大公司磨砺 过、懂快餐连锁经营的人才。 管理体系：都是对麦当劳简单的模仿，没有形成一套成熟 的、可靠的、有效的连锁经营管理体系和操作系统。

财务方面：资金严重不足。产品服务：种类不丰富，而且同一品种口味、分量经常变。

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反思 成长策略选择错误

对财务管理的错误认识及不正确的管理 没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用 过分扩大品牌的作用 忽视厨师在中式快餐企业中的地位和作用 忽视产品开发和产品组合

没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度 没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略

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蒙牛简介 公司全称：内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 成立时间：1999年8月 总部：中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区 企业定位：致力于人类健康的牛奶制造服务商 工作思路：立足自主开发，强化联合作业，培育核心产 品，抢占技术高端 荣誉称号：“最具创造力的中国企业” 我国西部大开发 以 来“最大的造饭碗企业” 奋斗目标：建设世界乳都，打造国际品牌 既定目标：在2011年跻身“世界乳业15强”

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到目前为止，蒙牛乳业集团拥有总资 产100多亿元，职工近3万人，乳制品 年生产能力达600万吨，已经在全国 建立生产基地20多个，拥有液态奶、 酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 400多个品项，产品以其优良的品质 覆盖国内市场，并出口到美国、加拿 大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家 和地区，是农业产业化国家重点龙头 企业

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蒙牛外部一般环境分析自然环境 蒙牛总部所在地呼和浩特,呼市发展奶牛养殖业具有得天独 厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。政治环境 为了帮助中国本土企业走出困境，中国政府出台了一系列鼓 励中国企业的政策；法制建设使市场也开始越来越规范；蒙 牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受 了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 社会文化环境 生活方式和价值观上，人们越来越重视营养的摄入，重视身 体健康；人口影响上，中国的老龄化进程加快。

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经济环境 农业生产出现重要转机，粮食获得丰收；工业生产平稳 较快增长，企业效益继续改善；固定资产投资增长速度 有所回落；市场物价涨幅有所提高；消费总量和人均消 费水平将明显提高。技术环境 蒙牛的澳亚国际示范牧场是全国规模最大的单体牧场， 集“种草-养牛-挤奶”于一体，汇集了美国、英国、 澳大利亚、新西兰、新加坡、印度尼西亚、中国7个国家 的专家团队规范牧场的建设和管理。挤奶示范区内，集 合了美洲大型牧场使用的“并列式”挤奶平台、澳洲牧 场惯用的全球最大的“转盘式”挤奶设备、欧洲小型牧 场所使用的“鱼骨式”挤奶设备，还拥有世界上最先进 的智能化机器人挤奶设备。

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行业环境 外资乳业公司重新进入中国市场；基地型乳业公司在常温 奶领域占优。 目标市场环境 1.无菌包装市场广阔 2.益生菌产品的市场前景广阔

主要竞争对手：伊利 (一)伊利的人才优势 1、系统培训加强人才竞争优势 2、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长 (二)伊利的资源优势与整合 (三)

伊利的机遇优势

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蒙牛内部特殊环境分析人力资源 蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源——一支互相契合、行业 经验丰富全面的专业团队。 借势腾飞 不仅取势伊利，将蒙牛和伊利绑在了一起, 用伊利的知名度, 无 形中提升了蒙牛的品牌，还以更高的眼光, 从开始进入市场, 就 将蒙牛定位于乳品市场的建设者, 努力做大行业蛋糕。 市场模式 逆向经营的思路: 先建市场, 再建工厂!用300 多万元在呼和浩 特进行广告宣传,造成铺天盖地的广告效应。与中国营养学会联 合开发了系列新产品, 然后与国内的乳品厂合作, 以投入品牌、 技术、配方, 采用托管、承包、租赁、委托生产等形式, 将所有 产品都打出蒙牛品牌。

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整合资源 托管一家因经营管理不善, 效益很差的美国独资企 业。2002 年是第三次增资扩股, 吸收的三位股东分 别是摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司,这三家 世界金融巨头的加入, 给蒙牛的再一次腾飞注入了 活力。 企业文化 蒙牛非常重视企业文化的构建。蒙牛企业文化的综 合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农 为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神 打造百年蒙牛品牌，用5~10年的时间成为中国和世 界乳业的领先品牌。 还有注重产品质量, 法制化管理等等

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