组织行为学案例(个体行为)

案例

宝洁公司

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。

一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：

我们尊重每一位员工。

公司与员工的利益休戚相关。

有策略地着眼于我们的工作。

创新是我们成功的基石。

我们关注公司外部环境的变化和发展。

我们珍视个人的专长。

我们力求做到最好。

互助友爱是生活之道。

这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

宝洁公司管理层的差异性

1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。

在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。

宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理层还发现，那些离开的女性 “想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。

为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高

职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。 “女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。

女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。

培育追求卓越的精神

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以年度预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

案例讨论题：

1.你认为宝洁公司的8条基本指导原则对员工的工作态度和工作行为有什么指导意义？

2.宝洁公司宣称自己的企业文化注重多样性，你认为它对多样性的实际重视程度与口头宣称的相比，有那么高吗？解释你的答案。

3.全球化、多样性、技术和伦理的挑战对“组织2005”的扩张、创新和速度目标产生了哪些影响？解释你的答案。

4.在宝洁公司新的奖金制度中，经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理的挑战会产生哪些影响？解释你的答案。

5.考虑到宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观，你是否喜欢到宝洁公司工作？喜欢或不喜欢的原因是什么？

一、 这8条基本指导原则是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在

的价值，例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了１５０年之久，开发和生产一流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。

这样的宝洁公司企业文化吸引和造就了一批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还能吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。不难看出，企业的成功是建立在坚实的基本原则上。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。

二、 没有，通过案例我们可以看出宝洁仅仅只是注重公司董事会性别多样性。实际上为

了企业更好地发展，宝洁应该注重更大范围的多样性。而并不只是要有男女的不同，也要有年龄、种族、经验、国籍等的多样性。通过追求多样性，公司可以善用每一个员工，释放他们的潜能，营造一个每个人都能够受到重视的环境，每个人都获得包容，每个人都能够努力达到颠峰的表现。

三、 随着经济全球化的影响日益深化，文化多样性和技术伦理的挑战，每一个企业面对

的竞争压力越来越大，它们不单单要面临国内企业的竞争，更多的还有面临国外企业的扩展。这自然而然让宝洁公司的“扩张、创新和速度”战略受到影响。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。当宝洁公司面临全球的行业竞争者时，这一目标就显得不切实际。只有力争在自己的核心竞争力上保持最好，不能面面俱到。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。实际上，这一目标宝洁公司正在一步一步实现。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。同理，这一目标显得有点过于理想，不过是发展的方向。

四、 在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条

件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。这种新型的业绩考核方式可以使宝洁公司更好地迎接全球化、多样性、技术和伦理的挑战。

五、 喜欢。外资企业的宝洁公司企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理

念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。宝洁公司企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。这样更有利于实现个人的价值和社会的贡献。