实施ERP的关键成功因素

内蒙古电力(集团)有限责任公司 ERP理念培训

实施ERP的关键成功因素

项目潜在的五大风险

邯郸学步

生搬硬套，机械模仿 只解决了表面的问题，不能根除病灶 重视咨询报告，而忽略了实施的价值 需要变革的行动时，管理层并非真正支持 缺少科学的实施方法和经验，事倍功半

扬汤止沸

买椟还珠叶公好龙 横木入灶

风险一：邯郸学步风险描述

应对策略

经验告诉我们，在BRP和ERP的实施过程中， 如果一味照搬国际经验，忽略与中国国情 的有机结合，按图索骥，必然影响项目实 施的效果和收益。

在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程 中，必须充分考虑中国电力企业所处的环 境与特点，处理好国际实践与国内实际有 机结合的关系，削足适履和抱残守缺都不 足取。

国内电力企业BPR特点 国外经验的适用性 减员增效不是核心关注点 BPR无法一步到位 BPR无法一劳永逸 BPR受制于本位主义 员工抵触观念 电力行业专业性对外部咨询团队提 出很高要求3

埃森哲独特的应对方法 国际化加本土化 关注现状和方案的可行性 分阶段试点先行的推进方法 培养客户的BPR核心团队 强调跨部门讨论和协作 转变管理和激励机制保证 深刻理解电力企业的咨询团队

风险二：扬汤止沸风险描述

应对策略

如果不能找到驱动价值变化的核心流程和 关键要素进行改进，仅仅是为了实施信息 系统而进行流程重组，最终只能是现有流 程的系统模拟，价值提升流于形式。

流程优化与梳理不能贪大求全，必须有重 点地选择影响企业价值的核心流程着手实 施。

风险三：买椟还珠风险描述

应对策略

BPR的价值最终体现在业务的实际运用。绝 非不是项目过程中简单的宣贯和项目后束 之高阁的咨询报告。因此，如果不能有效 地将BPR的成果付诸实践，对企业而言是得 不偿失的一种表现。 BPR推进计划 制订 进行准备度 评价

东北电网的高层领导应当高度重视BPR成果 的转化与实施，充分考虑BPR成果与ERP实 施的有效衔接，着力解决好业务流程优化 成果在ERP线内的固化和线外同步推进过程 中出现的问题。 上线支持，BPR 后续推进 协调各方解决 上线前后新出 现的管理问题

BPR推 进

组织、岗位、流程和管理规范 补充以及调整方案的制定 提出各业务功能对应的组织、 岗位、流程和管理规范的调 整方案

细化管理规范制度、试行业务 流程，调整组织和人员 实施既定调整方案,包括各 业务功能 及时解决系统实施过程反馈 的新管理问题

BPR推 进

业 务 解 决 方 法

设计BPR推

进 计划

提出系统实施所 需的管理条件 设计推进计划

根据系统配置设计，提出业 务调整方案建议

反馈系统实施过程中新出现 的管理问题 提出既定调整方案和系统实 施实际情况的矛盾之处

提出上线前 后出现的管 理方面新问 题

业 务 调 整 需 求

ERP 实施

计划

分析

设计

构建

测试

上线和支持

ERP 实施

风险四：叶公好龙风险描述

应对策略

业务流程重组(BPR)和ERP的实施会不可 避免地带来部门与员工职能的调整，工作 习惯的改变，如果在变革过程，一旦触及 实际责权利的重新划分就畏首畏尾，裹足 不前，最终只能导致前功尽弃。

东北电网的管理层是项目推进的责任主体， 在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想 上坚定信心，心理上做好预期的准备，策 略上强调员工的参与，方法上重视转变管 理。

对新业务流程和 管理办法的适应

对岗位职责的 变化的适应

对人员技能的 调整的适应

对各级领导的管理理念和管理方式提出了新的要求

风险五：横木入灶风险描述

应对策略

仅仅具有业务流程重组(BPR)的意识和观 念并不足以带来实践的成功。在借助外脑 过程中，如果针对行业的解决方案体系不 健全，分析工具不得力，都会阻碍BPR与 ERP在实践中取得实际成效。

成熟的行业解决方案必须具有以下特征： 先进型、系统性、完整性、灵活性。

埃森哲高绩效输配电业务参考模型

项目实施的关键成功因素项目实施的关键成功因素包括以下各方面：领导决心与支持力度 高层领导的参与和支持 业务部门的投入与协作，用户的全

职参与 实施 方法 合作 伙伴 组织 保障 资源 保障 风险 管理 合作 伙伴 业务驱动，业务流程梳理与ERP的结

合 有效地项目管理，规避常见问题，

保证实施进度、质量和成果的可实 施性。 注重变革管理，做到充分的理念与

技能培训 重视上线后的管理

员工准备度

资深专家团队和专职的电力咨询服

务顾问,创造“双赢”的合作模式

关键成功因素-高层领导持续的坚强支持高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素。

高层领导的 决策速度与 重大问题的 专题解决

ERP实施项目本质上不是一个IT项目，而是一个企业 战略性项目。 象其他战略性项目一样，应当受到企业高层管理人 员的足够重视，并要求他们直接参与进来。如果高 层领导仅在项目初始阶段参与，那么后期的项目进 展将非常困难。 高层领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件， 高层领导支持坚强程度是ERP项目成功实施的晴雨表， 高层领导

对ERP项目支持的坚纫性是关键因素。高层 领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件。

关键成功因素-业务部门的投入与协作业务部门的真正投入和部门之间的沟通协作是项目顺利推进的关键。

业务部门 真正参与和 协作

对于业务部门主管来说，参加IT项目对其职业生涯 一般不会带来太多贡献，因此业务部门主管首先必 须认识到ERP项目不是IT项目，而是业务项目。 实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通协调甚至 竞争，需要业务部门主管亲身投入到ERP工作中。

关键成功因素-业务流程梳理与ERP的结合以业务需求为驱动，结合BPR推进和ERP实施，才能得到良好实施结果。

ERP不仅仅 是一个IT项 目，更是一 个企业业务 流程的项目

ERP不仅仅是一个IT建设的项目，而更是一个全面的 业务流程疏理与固化的项目，ERP项目一定需要各个 业务部门的领导全力参与。 ERP项目必须在业务流程(BPR)完整明确、定义标 准化的基础上进行，才能达到最好的效果。 ERP项目必须以面向业务的集成化的方式开展才能降 低风险。

关键成功因素-有效的项目管理严格的项目管理保障了项目的计划、进度、质量和风险的准确度和可控度

管理力度与 质量跟踪

ERP项目有其特殊性，在项目管理方面除了遵守项目 管理的一般规律外，必须按照ERP项目所特有的内在 规律管理，即按照ERP的项目管理方法论。 特别关注项目范围管理和项目变更管理。ERP项目在 实施过程中的一个现象是项目的范围有不断扩大的 趋势，这些范围的扩大会造成项目目标的偏差和资 源的浪费。 ERP项目是一个管理优化和变革项目，在实施过程中， 对业务流程设计的一些调整和优化是不可避免，但 最关键的是要管理和控制好这种设计变更的度和量， 否则将对项目的目标、进度和质量带来严重影响。

关键成功因素-充分的理念和技能培训大范围、高密度、多轮次的严格的培训是ERP项目一项十分重要而艰巨的任务。

主要工作任务 沟通：制定并执行沟通计划，

包括：确认沟通信息、参与 的听众、交流的媒体、沟通 方法及频繁程度等 业务转换协调：协调项目组

与业务流程重组顾问和客户 业务转换实施小组之间的关 系 培训任务协调：协调最终用

户培训并帮助安排培训人员、 讲师、培训环境及培训方案 等13

关键成功因素-重视系统上线后管理当系统上线后，系统使用人员将面临着新的挑战。

工作方法的变化 流程的变化 控制的变化 … … 工作习惯的变化 使用计算机的频率 使用报表的频率 … … 工作

量的变化 财务双轨运行 数据来源于业务 … …

制度

转变

上线成功培训 工具