大型煤碳集团企业投资管控新思路

本文介绍煤碳面临多极化市场,如何有效进行企业投资管理,提升投资收益,防范投资风险。本文对其他行业中的大型企业也有实际参照意义。

大型煤碳集团企业投资管控新思路

随着中国经济的平衡发展，中国煤碳行业获得了迅猛发展的机会。在一定时

间段内，中国煤碳呈供不应求的态势。跟其他行业一样，各企业在抓住快速发展时机的同时，也会带来管理上的一段空白。如何才能迅速填补这段空白，继续保持平衡较快增长，是大型煤碳企业共同面临的问题。搞好煤碳集团企业投资管控，是实现企业战略规划关键的一个环节。本文就大型煤碳集团企业投资管控相关问题做出探析。

一、大型煤碳集团企业投资管控环境分析

1、发展历程

大型煤碳集团企业投资大体经历了四个过程：

2、当前环境

二、大型煤碳集团企业投资管控重点及难点 1、“一抓就死，一放就乱” 2、“集而不团，多而不精” 3、“大而不强、管而不理” 4、“得过且过，小富即安”

三、大型煤碳集团企业投资管控新思路 1、投资决策管理

大型煤碳集团企业对下属子公司的投资决策应该分类管理，分而治之，才能统分结合。

（1）按集团公司对下属子公司的战略管控模式，对下属子公司的投资管理分为以下三种基本形式：

A）操作管理型：集团公司为下属企业制定战略计划，包括制订下属企业的投资计划，并控制资金使用；

B）战略管理型：集团公司审批下属企业战略计划，必要时进行指导，审批下属企业重大投资项目，并控制资金使用；

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C）财务管理型：集团公司审查、备案下属企业战略计划，对于发展到一定阶段的子公司，集团不参与下属企业投资决策，必要时提供资金支持，关注投资回报率。

（2）集团公司对下属子公司的战略管控模式适用标准如下表：

注：以上8项标准中，子公司特性中占有6个以上的标准即适用对应的战略

管理模式。

（3）根据上述评价标准，每年年底由集团公司投资决策委员会决定下一年

度对所属各企业的管控模式及与之配套的投资管理政策。每年中期，各下属子公司也可以书面申请集团公司改变对本企业的战略管控模式及与之配套的投资管理政策。

2、设立投资管控组织（如图所示）

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项管理。

3、由煤碳集团企业管理的投资活动，各级组织投资决策的基本权限如下表：

4、投资项目决策流程

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5、投资项目运行监控

集团公司项目投资实行投资、经营、监管、绩效评价相结合的原则。投资单位对投资项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按计划顺利实施。实施项目管理责任制、明确项目负责人，集团公司与项目单位按四定（定目标、定投资总额、定进度要求、定人员责任）、四包（包投资、包工期、包质量安全、包经济效益），签订项目责任书。

鼓励投资项目实行项目经理负责制。投资协议签署后，集团公司的项目经理由集团公司投资管理部提名，集团公司投资决策委员会审批。项目经理确定后，由项目负责人组建团队，编制项目运作方案和相关文件。

投资管理部对项目方案和文件进行初步审查，报集团公司投资决策委员会审批。项目实施方案中除需明确各时间阶段投资项目应达成的目标外，还应包括对项目经理及其团队的项目绩效考核。

凡由集团公司决策的投资项目，投资项目实施后，由投资管理部履行监督职能，并由项目经理、集团公司派驻项目现场人员与集团公司签订项目责任书，项目经理及集团公司派驻项目现场人员负直接责任，监督人负连带责任。

投资管理部及其他项目监督人负责组织所属团队成员，对项目实施和外派到被投资项目场所的项目负责人进行监控，负责督促项目负责人加强项目运作管理和项目资金管理，负责及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题，并提出解决的办法和建议，项目实施人员和项目监督人员共同对项目实施的顺利开展和项目目标的实现负责。

对外投资后，必要时由财务部门通过外派财务负责人和投资管理部通过外派产权代表，两条线共同对被投资单位经营情况进行持续的监督管理。

项目负责人应定期将项目进展情况向投资管理部和集团公司分管领导作出书面汇报，同时接受的集团公司的相关审计。

对投资项目因管理不善或用人不当致使集团资产流失、严重亏损或造成其它严重后果的，要追究有关项目负责人责任；对投资项目因决策失误或审查、把关

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不严，监管不力，造成经济损失的，也应追究相应的责任。

参股公司原则上参照以上程序制定制度。对参股公司的重大项目投资，集团公司项目监管人员负责及时跟踪，并向投资管理部和相关领导进行书面或口头汇报。

对于由集团公司派驻到子公司的外派产权代表，派出的产权代表应按照集团公司的审批意见，对投资项目决策表态，不得越权表态。对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经发现，将追究该产权代表的行政责任，造成重大损失的，要追究法律责任。

投资项目运作过程中，凡涉及有关企业的商业秘密、技术秘密的各种数据、资料，集团公司有关联的所有人员应当负保密义务。

投资计划的调整和结转。在年度项目投资计划实施过程中，因情况变化，需要调整当年投资计划、用款计划的项目，项目执行人员必须事先报投资管理部审查，投资管理部报分管领导和投资决策委员会审批，投资决策委员会在权限范围内对项目计划的变更审批，必要时报董事会审批。集团相关职能部门及项目执行人员根据投资决策委员会的审批结果执行。

集团投资决策委员会要组织有关人员至少每年两次对下属企业的投资项目实施情况进行检查。

6、投资项目评价

（1）投资项目结果评价要从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。

A）影响评价：通过项目投产后对集团公司产生的影响来评价投资决策的正确性。

B）经济效益评价：通过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标，并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析，看是否达到预期效果。

C）过程评价：深入分析造成项目结果评价结论与预期效果之间产生差异的原因，找出问题所在，提出解决方法。

（2）投资项目结果评价应遵循客观、科学、公正、合作的原则，实事求是地反映情况，辩证地分析问题。投资项目结果评价必须在获取充分信息的基础上

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提出客观的评价结论。投资项目结果评价要采用科学方法进行，实事求是，坚持用数据说话，不得弄虚作假。投资管理部应相对独立地处理项目结果评价问题，公正地对待各个方面项目相关人员。

（3）对于各项对外投资项目，应在项目实施方案中规定详细的项目目标及评价标准，投资项目评价鼓励采用项目经理负责制。采用项目经理负责制的投资项目，集团公司主要对项目经理进行评价，项目经理对其项目团队评价。

（4）在投资项目结果评价过程中，投资总部、项目经理、其他投资者及其他利益相关人有义务提供客观充分的信息，以便于投资决策委员会做出公正的评价。

（5）项目结束后均应进行分析总结，找出投资活动成功的因素、不足或是重大失误，报送决策委员会和董事会成员审阅后存档。

（6）项目按计划完成，具备投产或使用条件，达到规定的标准后，项目实施人应及时申请项目验收，编写相关资料，经投资总部审核后，报集团公司分管副总裁和投资决策委员会。集团内部立项的，由集团公司投资决策委员会组织验收；政府部门立项的，按政府相关要求组织验收。

（7）集团公司每年对项目投资进行总结，从优秀的投资项目案例中优选出管理案例供集团公司后续项目参考。

（8）为提高项目收益，调动项目参与人员的积极性，达成投资项目实施过程中的“责、权、利”对等，各投资项目可以按以下原则实施正负激励：

A）以下情况适用正激励：投资项目提前达成目标或项目收益超过预定经济指标；在项目实施过程中，相关人员提出富有建设性的意见，大幅度提升项目质量，或提高项目经济效益，或降低项目运行成本等；在项目实施过程中，相关人员及时发现投资项目重大风险或隐患，并及时解决或汇报，防止或减少项目损失的；在投资项目实施过程中，做出其他重大贡献，得到投资决策委员会认同的；投资决策委员会或董事会认同的其他情形。

B）以下情况适用负激励：投资项目未达成目标，且项目责任人主观上有过

失的；在项目实施过程中，相关人员超越权限不当处理，致使项目质量降低，或增加项目运行成本等情形；在项目实施过程中，由于相关人员未尽职，不能发现投资项目重大风险或隐患，造成项目损失的；投资决策委员会或董事会认同的其

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他情形。