等级式薪酬制度设计

知识就是力量,行动才有结果

等级式薪酬制度设计

人才研究中心 2007年9月·广州 年 月管理资源吧(http://),提供海量管理资料免费下载！

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个人简介李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司， 管理和人力资源咨询、培训等工作。 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括： 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践， 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》 匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表， 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。

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分组， 分组，名字联想 每组选出组长。 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 名字联想游戏： –我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； –比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； –然后我们每个成员分别介绍一下自己。

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目录

薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计

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全面薪酬体系总报酬 精神 福利和服务 现金 保护项目 社会保障 商业保险 短期激励 长期激励 其他 团队 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 非工作报酬 休假 病假 节日

薪酬

雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境

固定收入

变动收入

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薪酬制度1

外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判4

有策略核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略

有规则完善的薪酬体系 职位/薪级对套表 职位 薪级对套表 薪级/薪等数据表 薪级 薪等数据表 员工/薪资对套表 员工 薪资对套表 人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制3

2

有效果

薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案

可控制 管理资源吧(http://),提供海量管理资料免费下载！

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薪酬制度的建立流程一、准备阶段–公司的中长期发展 公司

的中长期发展 规划 –公司人力资源规划 公司人力资源规划 –职位分析 职位分析 –职位评估 职位评估 –现有薪酬数据盘点 现有薪酬数据盘点 –外部薪酬数据调查 外部薪酬数据调查

二、结构设计–明确薪酬策略 明确薪酬策略 –确定薪酬结构 确定薪酬结构 –绘制公司原有薪酬 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线， 曲线的关系 –确定公司薪酬可承 确定公司薪酬可承 受范围 –确定新的薪酬曲线 确定新的薪酬曲线 –与员工对套 与员工对套

三、制度设计–初步研讨 初步研讨 –编制制度 编制制度 –试运行 试运行 –反馈修正 反馈修正 –正式执行 正式执行

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确定薪酬策略职位评估系统 劳动力市场定义

员工的差别待遇

策略

内部/外部导向 内部/

薪酬组合/ 薪酬组合/结构 业绩/ 业绩/能力的作用

薪酬市场定位

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薪酬结构的一般构成基本工资本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 表现挂钩。

职位津贴本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 的薪资部分。

绩效奖金根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 放的奖金。

年终奖金根据公司整 体经营业绩， 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 底发放管理。

特别奖金根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 应的奖励。

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目录

薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计

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职位评估的目的￥总经理

HR经理 经理 行政 人事

财务经理 会计 出纳

生产经理 调度 工人 机长 工人

销售经理 业务 业务

经理级 主管级 员工级

通过职位评估能解决什么问题？ 通过职位评估能解决什么问题？管理资源吧(http://),提供海量管理资料免费下载！

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评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0Impact 影响Contribution Impact Organization组织 影响 贡献

Communication 沟通框架

Frame沟通

Communication

Innovation 创新复杂性

Knowledge知识团队

Complexity创新

Teams Knowledge 知识 Breadth宽广度

Innovation

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因素描述因素描述-沟通范围 沟通 1 2 3 4 5 传达 接受和交流 影响 商议 策略性商议 1 内部共享 2 外部共享 3 内部分歧 4 外部分歧

在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人

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职位评估转换表Total point range 26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Total point range 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Total point range 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 1201 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87

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职位评估的结果级别矩阵举例

部门 级别 人力资源 . . .

财务

销售

采购

生产

14 经理 经理 13 经理 12 会计 11 10 办公室主任 主管 09 人事主任 助理会计 08 . . .

经理

经理

主管 采购主任

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我们现在做一个简单的评估模拟 活动要求 –大家根据项目的描述来进行评估 大家根据项目的描述来进行评估 –注意，评估的是职位，不是具体的人 注意， 注意 评估的是职位， –评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估过程可以问组长问题， 评估过程可以问组长问题 –评估完成之后，组长汇总评估数据 评估完成之后， 评估完成之后 –然后大家谈一谈评估过程的感受 然后大家谈一谈评估过程的感受

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