IT项目经理成长手记

IT项目经理成长手记

前言 伴随着信息时代的到来，我国IT行业飞速发展，IT项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。

现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。本书以虚拟人物小M的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。

围绕小M在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分：

1） 第一部分介绍了技术出身的小M选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合IT项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。

2） 第二部分介绍了小M担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。

3） 第三部分重点介绍了小M升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。

本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。每节均以主人公小M相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。

本书的重点是介绍实战中如何将理论"落地"的方法。因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。"落地"的方法聚焦在两个方面：

1） 理论到实践的最后1公里。掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。

2） 人际关系的"软技能"。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。同样的事情，"软技能"不同执行的效果则完全不同。本书重点介绍客户关系、人员

沟通以及团队建设方面的软技能。

本书的预期读者一是工作在一线的项目经理、质量经理、项目总监；二是有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员；三是主管交付的总经理或公司高管。希望读者通过阅读本书，可以在以下方面有所收获：

1） 为那些有志于向项目管理方向发展的技术人员，提供一条可以参考的IT职业发展路径；帮助他们了解项目经理的发展前景、要求和方法，明晰职业规划。

2） 帮助读者通过案例了解理论怎样"落地"，提升实践技能和软技能，以便在项目管理的职业路径上更好、更快地成长。

3） 帮助读者从组织级角度思考项目管理体系，以便拓展更广阔的职业发展空间。

4） 本书分享了一些简单实用的项目管理工具，可以拿来在工作中使用，帮助理清思路、提高效率。

最后需要说明，书中的案例故事尽管来源于实践，但为了方便读者阅读，进行了必要的编撰。书中主要人物也是虚拟的，切勿对号入座。主要角色有以下几个：

1） 小M：主角，本书主要以其职业生涯的历程为线索。

2） S总：事业部总经理，小M的顶头上司和导师。

3） 老Q：小M的搭档，主管质量，与小M既是好朋友，但工作中也会经常发生争执。

4） G总：客户方的项目负责人，小M的客户接口人。

目录

序一

序二

自序

前言

第1章"迷你"CEO--项目经理不简单

11项目经理是干什么的

12我适合做项目经理吗

13项目经理的知识和技能

131专业知识

132实践技能

133软技能

14项目经理的职业规划

141涉足项目管理

142成为项目经理

143成为资深项目经理

144成为项目总监

第2章IT项目管理的那些事--入门知识

21项目的基本概念

211什么是项目

212项目的特点

22项目管理的入门知识

221什么是项目管理

222项目的生命周期

223项目的组织结构

23项目管理的知识体系

231项目管理过程

232项目管理的知识域

233项目管理的框架

234小结

第3章初为项目经理

31项目经理难当--理想和现实

311"研发"和"商务"项目的差异

312"理论"和"实践"的差距

313"对事"和"对人"

314经验与教训

32最忙乱的第1周--项目启动

321第一周的工作计划

322第一天的工作成果

323启动的准备工作

324项目启动会

325培训开始了

326经验与教训

33甲方乙方--商务项目全过程

331需求背后的需求

332双方眼中的不同生命周期

333客户为什么做这个项目

334经验与教训

34都是婆婆--认识项目干系人

341项目的组织关系

342项目打破了组织的平静

343婆婆也能帮你

344经验与教训

第4章理论到实践--"落地"的那几招

41做不完的项目--目标和范围

411目标和范围

412"增加范围"还是"减少范围"

413为什么会产生分歧

414重要的文档--范围说明书

415经验与教训

42三个臭皮匠--计划制定的方法

421计划的"计划"

422形成活动清单

423排序和网络图分析

424资源和进度计划

425项目预算

426经验与教训

43计划还是计"画"--执行和检查

431计划怎样"落地"

432任务的分解和委派

433检查和调整

434经验与教训

44赚钱比花钱难--被忽略的成本

441用真实数据套概念

442绩效指数的含义

443怎样预测成本

444活学活用的实例分析

445经验与教训

45提心吊胆的那些事--正视风险

451风险管理流程

452识别风险

453风险分析

454风险计划

455风险监控

456经验与教训

46什么都改，客户就满意了吗--如何管理变更

461为什么会变更

462变更失控的后果

463变更控制的流程

464经验与教训

第5章项目中的沟通

51不要所有问题都自己扛--沟通的层次

511沟通不畅惹的祸

512事半功倍的高层沟通

513沟通的层次

514经验与教训

52开会也是任务--有计划地沟通

521项目沟通计划

522项目与外部的沟通

523非正式沟通的利与弊

524经验与教训

53需求和需要--如何与客户沟通

531了解需求的"为什么"

532满足"需要"才能满意

533真诚比技巧更重要

534经验与教训

第6章质量"基本功"

61质量经理该管什么--质量管理几件事

611项目经理的冤家

612质量管理管什么

613质量经理温柔的一面

62摸不着的财富--项目配置管理

621什么是配置管理

622配置管理的准备工作

623配置管理的日常工作

624项目结束时的配置管理工作

625经验与教训

63你是来找茬的--改变对评审的观念

631为什么要做评审

632怎样组织评审活动

633一次有效的评审

634经验与教训

64别让别人揭家丑--让测试深入人心

641悲壮的"验收测试"

642为什么要设这么多道"网"

643如何组织测试活动

644紧张的"对抗"

645经验与教训

65找出问题之后--缺陷追踪

651为什么要进行缺陷跟踪

652怎样进行缺陷跟踪

653使用缺陷跟踪工具

654缺陷的分析与度量

655经验与教训

第7章团队建设基本功

71没权就不能管好团队吗--项目经理的领导力

711权力之外的招数

712项目经理双重角色

713领导力过头的错误

71４经验与教训

72谁是谁(Who Is Who)--如何让项目组快速热身

721事前准备--个人自画像

722个人介绍--简直是一次才艺秀

723自由组队--形成兴趣小组

724项目大家庭的档案

725经验与教训

73我不是超人--渡过团队的震荡期

731同舟共济的团队

732自己的问题自己最清楚

733改变团队

734团队才是超人

735经验与教训

74别人眼中的你--怎样与"个性员工"沟通

741项目组中的个性员工

742团队会议的作用

743一次团队会议

744经验与教训

75饭桌上的话题--如何让聚餐更有意义

751提前设计的话题

752饭桌上的"表白"

753感人肺腑的留言

第8章身为项目总监

81忙！不知道忙什么--项目总监是干什么的

811项目总监的生态环境

812从哪里入手

813新官上任三把火

814经验与教训

82项目经理怎么知道每天该干什么--《项目经理手册》的诞生

821问题的原因

822解决问题的思路

823《项目经理手册》的建立过程

824如何推进《项目经理手册》

825经验与教训

83三分钟怎么说清项目进展--三层计划方法

831从"全局"看到"个体"

832三层计划的分层

833三层计划的制定过程

834三层计划的跟踪

835经验与教训

84总经理的肩膀--怎么创造项目

841跟客户谈什么

842如何整合资源

843怎样签新项目

844经验与教训

第9章项目群的质量管理

91将交付物集中起来--组织级的配置管理

911从"分散"到"集中"

912从"文件"到"任务"

913从"手工"到"自动"

914经验与教训

92再好的过程不执行也没用--如何进行过程审计

921怎样确保过程规范"落地"

922怎么进行过程审计

923怎样让审计深入项目

924找出问题是为了改进

925经验与教训

93捂不住的问题--如何让交付过程透明化931项目经理为什么想"捂"问题

932怎样让项目经理愿意"亮"问题

933敢不敢把问题"亮"给客户

934经验与教训

第10章项目群的团队管理

101败则拼死相救--资源规划和调配

1011为什么要人总这么急

1012报工到报派工系统

1013执行中的问题

1014资源调配和协调

1015人力资源规划

1016经验与教训

102"堵"不如"疏"--员工的沟通

1021了解清楚情况

1022采取什么态度处理

1023问题处理过程

1024项目组中的沟通

1025经验与教训

103项目经理的摇篮--项目经理的社区

1031为什么建立项目经理社区

1032什么是项目经理社区

1033活动的内容安排

1034几次经典的活动

1035经验与教训

尾声组织级项目管理之路

附录IT项目管理工具索引

参考文献

自序

我1998年博士毕业后加入联想，后随集团的分拆转入神州数码。十多年来一直从事应用软件领域的项目管理工作，从一个普通技术人员开始，踏上了项目管理的职业生涯。

从最初负责几个人的小型项目都很吃力，到慢慢地能硬着头皮顶住60~70人的大项目，再到后来逐渐成为一名管理十几个项目的项目总监。2005年初，我担任了神州数码融信软件有限公司副总裁，开始全面管理西安开发中心，这是我项目管理职业生涯的最高点。这期间虽然工作压力非常大，但我有幸亲历了一个开发中心从小变大的全过程，也有机会从公司的角度思考项目管理的一些问题。

2007年底，我调任神州数码的一个合资子公司任COO，开始负责公司的整体经营，也离开了我熟悉的项目管理领域。本来一些项目管理的经验教训只会成为一段回忆了，但是一个偶然的机会促成了我写此书的想法。

2009年我在软件协会过程改进分会的大会上作了一个关于组织级项目管理实践的演讲，引起了圈内很多朋友的兴趣；后来，又多次以沙龙的形式与同行朋友们分享。交流中我发现很多问题都是我曾经遇到过的，一些经验教训对大家很有帮助。在一次沙龙活动之后，一位资深的IT圈朋友向我提议："为什么不把你遇到过的问题整理成一本书？现在国内的理论书

籍非常多，但是关于实战经验的书籍就太少了。"

我觉得这是个很好的提议，但是写书对我来说却是件非常有挑战的事。因为自己虽然有一些实践经验，但理论水平有限，写出来的东西都很"土"，与主流的项目管理书籍相比实在拿不出手。

犹豫中想起了发生在郭为先生（神州数码董事局主席）身上的一个小故事：2005年郭总带领神州数码一些干部参观西安开发中心，在了解了开发中心的情况之后非常开心。同行的人员中一部分很振奋，但是也有一部分不以为然，觉得与国际化的开发中心相比，西安开发中心无论规模上、水平上都有很大的差距。

当时正值神舟5号载人飞行成功，听到这些意见之后郭总就问了个问题："虽然神舟5号载人飞行比美国晚了整整三十多年，你们感觉高兴吗？"

在座的人异口同声地说："当然高兴了！"

郭总继续又问道："为什么高兴呢？"

"因为这次是我们自己的！"

是的，国际的先进经验再好，那是别人的；我们的管理经验再"土"，但是毕竟是我们自己的！想到这个故事，便有了如何写这本书的思路：我虽没有能力写一本理论水平多高的书，但可以将一个项目管理实践者所经历的、看到的案例整理成"手记"，如实地告诉大家我们曾经遇到了什么问题、采取了什么解决方法、获得了什么经验和教训 这样，对于遇到类似问题的读者来说就有了一条可以参考的路径，至少可以多一个选择、少走些弯路。

于是，从2010年初开始就和我共事多年的好友韩秋泉一起着手撰写本书。其中，韩秋泉负责了质量管理相关的第6章和第9章，我则撰写了其他章节。在撰写的过程中，重点从三个方面分享了我们个人的一些实践体验。

第一，项目经理的职业生涯规划。对很多从事技术工作的朋友来说，项目经理不仅是个"光环笼罩"的职位，也是走向管理的一条"捷径"。但是，"捷径"并不代表最快，更不代表最容易。回想我刚刚满心欢喜地成为项目经理的时候，前任曾经意味深长地对我说："以后无论多难，都要记住一点：只要别人不赶你走，你就厚着脸皮待下去，这样你才有可能熬到项目成功。"后来发现，项目经理其实是个实实在在的苦差事，过程中我曾经几度想要放弃，但正是前任的这句话支撑着我"熬"了下去，并走到今天。为了给想做项目经理的朋友一些职业规划的参考，本书开头花了一些笔墨，说明了项目经理是干什么的，什么样的人适合做项目经理，项目经理的知识和技能要求，以及今后可能的发展路径。希望读者在了解了这些之后再慎重做出职业选择；而一旦选择，也必须要有"熬"下去的心理准备。

第二，如何跨越理论到实践的距离。在我踏上项目管理岗位之前，就看过一些项目管理的书籍，接受过一些培训；对如何制定计划、如何管理项目"胸有成竹"。但是进入项目之后才发现，理论好比是教人如何在地图上规划一条路，而实践则好比是要在现实中一步一个脚印地走完这条路。虽然从地图上也能看到山川河流的标记，但是和实际的跋山涉水、翻山越岭比起来有天壤之别；不仅地面上荆棘丛生、沟壑纵横等情况在地图上看不到，而且突然从山上滑落的巨石更是制定计划时想不到的。理论和实践之间的这个距离，是成为一名成熟的项目经理所必须跨越也是最难跨越的沟壑。为了帮助读者尽快跨越这个阶段，本书结合自己的成长经历，按照时间顺序记录了从初出茅庐开始所遇到的各种困难和挑战。这样的案例组织方式可能最接近读者们的实际体验，希望这些案例能帮助刚刚涉足项目管理的朋友尽快进入实践，帮助已经遇到了困难的朋友得到启发、找到方法。

第三，项目经理的软技能。项目经理中的"经理"二字就像班主任中的"主任"二字一样，不是什么官职，项目经理更像是个专业岗位，没有什么权力，更不能振臂一呼、应者云集。因此，项目经理更多需要靠领导力来影响和激励团队，靠沟通和协调推进项目，甚至需要一定的政治和文化意识才能获得支持。这些软能力很难通过理论教导获取，但或许可以通过案例学习和借鉴。因此，书中设置了几个具有代表性的角色并贯穿于各个案例故事，这些角色之间有时冲突、有时合作，案例中还描述了他们之间的沟通、协调和谈判的过程。希望通过这些情景能够帮助读者了解在一个由"有血有肉"的人组成的组织中，如何通过"软技能"去获取支持、解决问题和建设团队。

我们自知水平有限，疏漏错误之处难免，之所以仍愿意将这些最基层的经验教训与读者分享，是因为我们觉得：虽然自己刚从一条崎岖的小路上蹒跚穿过，虽然自己还满身伤痕，但只要将我们在小路上经历的或看到的各种困难告诉他人，就可能帮到他人。这就是我们写此书的目的和最大的心愿。

特别要感谢我的良师益友周伯生老师。他在健康欠佳的情况下仍细致地审阅了全书，提出了很多中肯意见和宝贵建议，并特别为此书作序。让我印象深刻的是周老师还特别指出了原书稿中的一些文字错误，让我对一个前辈学者的严谨风范肃然起敬，也为自己的疏漏而汗颜。

最后，想把此书作为送给女儿的一个礼物。她刚刚出生不久我就离开家到西安工作，一眨眼的功夫她就长大了。希望通过此书让女儿知道，不在她身边的日子里，我还是做了一些有意义的事情。

潘东

2012年11月IT项目经理成长手记

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名家点评 我和潘东是战友，我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长，也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来，我很高兴。从一个实践者的角度，完成这样一个作品，可贵，可敬。对于从业者，具有很强的阅读性。--神州数码董事局主席 郭为

项目管理对于软件行业的意义，怎么说都不为过。因此，我鼓励软件工程技术人员要多学学项目管理，这本《IT项目经理成长手记》就是一本很好的备选读物。作者潘东曾就职于中国最大的系统集成企业-神州数码、他带过典型的中国式大项目，他熟悉来自西方的项目管理在中国落地生根的所有细节、他亲身走过技术人员到项目经理到大企业副总裁职业道路、他是名校博士、他是很棒的演讲者，还有最后一点，他一直爱"项目管理"，所有这些，注定了这本书是独一无二的。--中国软件行业协会秘书长 王钧

项目管理与技术开发是一条完全不同的职业道路，要实现从技术到管理的转变与成长，最需要更多的实践与前辈的指导。主人公小M在项目管理职业发展道路上碰到了诸多困惑、障碍与磨难，但最终在S总的指导下实现了跨越，收获成功与喜悦，成长为一名合格的项目总监。您是否也正行进在项目管理职业之路上？没有谁天生就是成功的项目管理者，让我们一起追随小M留下的"脚印"一道成长。--项目管理者联盟总经理 宣晓锋

作者简介

潘东，毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位。现任鼎捷软件股份有限公司副总裁，中国软件协会过程改进分会副会长。

潘东1998年加入联想，后随分拆加入神州数码。曾经负责多个大型软件项目以及组织级

项目管理，曾任神州数码西安开发中心总经理，神州数码通用技术有限公司的COO的职务。

潘东在软件领域从业多年，具有丰富的实战经验。他根据项目案例开发的《项目管理实战》课程曾为业内多家知名企业培训，目前仍兼任"联想之星"特训班讲师，为创新企业的高管提供项目管理培训。

韩秋泉，毕业于华东师范大学软件学院，获工程硕士学位。现任神州数码融信软件有限公司的PMO总经理、事业部总经理。

韩秋泉曾任多个大型软件项目的项目经理，历任神州数码西安开发中心的质量总监、总经理等职务。他在质量和测试方面有深厚功底，在西安开发中心建立了一支约 200人的专业测试队伍和完整测试体系，并成功地将交付能力推向市场，为建设银行、兴业银行、中信银行、光大银行等客户提供了测试服务。

序一 潘东提出让我给他的书写点什么。我犹豫了一下，还是答应了。

犹豫的原因，我不是项目管理专家，我无法给出专业的评价。一怕辱没了潘东的成就，二怕误导读者。

答应的原因，我们是战友，我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长，也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来，我很高兴。

读了周教授的序，我就释然了。周教授的评价是中肯的。有了专家的评价，我就不用担心我有误导的嫌疑了。

第一次见到潘东，是我们在一个大型银行的项目上，因为需要同另一家国际知名的IT企业合作，所以压力来自两方面。整个项目经历了两年，三方演绎了一场三国演义，虽然过去快十五年了，但记忆犹新。这也许就是我和潘东一起真正体会什么是项目管理的开始。

神州数码的转型，很重要的一点就是核心能力的改变。作为IT服务的综合提供者，项目管理是核心能力之一。而其他核心能力的积累也往往依靠项目管理能力的转化。譬如，核心技术的积累，首先是基于最佳实践，而最佳实践只有依靠强有力的项目管理能力才能脱颖而出。而把最佳实践转化成解决方案，也是靠项目管理能力的支撑。最后再通过项目管理，把解决方案转化成核心技术产品或平台。

潘东的作品是对我们过去项目管理工作的总结和提升。作品中甚至用了很多我们的习惯用语和案例。在读的过程中，很多画面跃然纸上：我们对方法论的争论，我们被合作伙伴挤

兑的痛苦，人员流失的烦恼，项目经理权限的讨论 项目管理不仅会涉及内部员工，还有客户，合作伙伴。它是典型的系统工程。如果没有系统思维是无法理解和完成项目管理的全部内容的。

在工业化的过程中，中国最缺少的就是流程化和项目化。而两化融合的过程中，我们又往往忽视了信息产业的工业化。因此从一个实践者的角度，完成这样一个作品，可贵，可敬。对于从业者，具有很强的阅读性。

神州数码控股有限公司董事局主席

郭为

2012年12月7日序二

序二 20世纪初期，享有“科学管理之父”美誉的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick W. Taylor）先生开创了项目管理领域，并相继有甘特图、关键路径法、工程评价和评审技术等项目管理技术的出现。20世纪中期，曾获得美国总统勋章、享有“现代管理学之父”美誉的彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）先生，则提出了从目标管理到知识工人管理的思想。工作分解结构、基线、项目干系人、项目三角形等概念相继引入管理领域。当代项目管理界根据对项目管理所关注的重点，可以归纳为最优化、过程学、组织学、成功学、决策学、权变学、治理学以及营销学等八个学派，项目管理作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。

目前我们所处的信息化时代，是人类进入综合利用物质、能量和信息三种资源的知识经济时代，许多组织的未来，将取决于它们驾驭信息技术的能力，与之相应的IT项目管理已经成为一个热门的前沿领域。在这方面的理论著作很多，有描述经典软件开发的项目管理；有描述新型软件开发的项目管理；还有描述迭代增量式开发的统一软件开发过程。

在总结项目管理最佳实践方面，最具有代表性的有美国项目管理协会组织编写的《项目管理知识体系指南》(PMBOKGUIDE) 第4版，以及美国CMU/SEI主持编写的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V1.3)。项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以达到项目的要求，前者通过合理运用和整合启动、规划、实施、监控和收尾 5个过程组的42个项目管理过程来实现，后者则从直接涉及项目管理的需求管理、项目策划、项目监控、集成2002.项目管理、定量项目管理、供应商协议管理以及风险管理等7个过程域的59个实践的优化组合来实现。

但是，迄今为止，系统介绍一线实战经验的项目管理书籍很少，因此，《IT 项目经理成长手记》一书就显得特别珍贵。我有幸率先拜读了这本著作。本书以项目管理、质量管理、软技能三个方面进行组织的案例为基本单元，采用叙事的风格，首先结合 IT 项目的特点介绍项目管理的基本概念和知识，接着介绍单项目管理的实战技能和经验教训，再进一步介绍项目群管理的实战技能和经验教训。其中的重点是介绍实战中如何将理论联系实际，项目经理如何处理好客户关系、人员沟通以及团队建设。

本书不仅可供一线项目经理、质量经理和项目总监阅读，也可供有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员，以及公司的各级高管阅读，当然还可以供对项目管理领域感兴趣的所有人员阅读。

北京航空航天大学计算机学院教授

周伯生 于北京

2012年6月19日

第1章“迷你”CEO——项目经理不简单

1.1 项目经理是干什么的 小M是一名毕业于名牌大学软件专业的研究生，在学校中随导师参加过一些国家级的科研项目。毕业后，小M如愿加入某知名IT公司。

为了适应管理要求，该公司已经引进并实施了“项目型”管理模式，企业内按行业划分成事业部，项目是事业部最基本的业务运作单位；各事业部内设专职的项目经理，项目经理对项目的全过程负责,因此是公司最重要的基层管理角色之一。

小M觉得，项目经理受人尊重、令人羡慕。不仅羡慕他们每次完成一个项目回到公司后受到英雄般的欢迎，跟公司高层可以面对面直接沟通，还有老客户、老同事经常寄来的土特产。就拿小M的顶头上司事业部总经理S总来说，原来是做技术的，后来成了项目经理，之后连续做了几个大项目，就成了领导眼里的“红人”，在客户那里也有很高威信。现在，年纪轻轻已经成了一名总经理，独立负责了公司的一大块业务。

项目经理也是公司的稀缺资源。由于公司的项目技术性比较强，需要既懂得IT技术又具备项目管理技能的人才，因此鼓励技术人员转型做项目经理。小M觉得自己符合项目经理的要求，但是，做一名项目经理是个严肃的职业选择，在进入亮丽的光环之前，首先需要弄清楚，项目经理是干什么的？

于是，小M找到了S总，谈了自己的想法，希望得到S总的指导。S总热情接待了小M，并回答了小M的问题。

小M首先问：“S总，请问项目经理是个什么样的角色呢？”

S总说：“项目经理是公司委派的负责实现项目目标的个人，是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。项目经理对外代表公司与客户和分包单位进行联系，处理合同有关的商务事宜；对内全面负责项目的实施。一些企业中由职能经理代替项目经理，项目经理是兼职和客串的角色。这种兼职的项目经理实际上并不承担上述职责。”

小M接着问：“那项目经理的具体职责是什么呢？”

S总说：“公司里的项目经理的职责有三个方面：

对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果；

管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价；

管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。

也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到 ‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。”

小M又说：“那IT项目经理的主要任务是什么呢？”

S总说：“第一，支持售前过程。IT项目一般比较复杂，交付风险比较大，需要在合同中约定工作范围、进度计划，要估算成本和人力资源。项目经理近距离地了解需求、资源等约束，制定的项目实施方案才会切实可行。参加售前过程不仅有助于项目经理深入了解客户需求，也可以帮助客户了解项目经理的能力。有的时候，客户会因为相中‘项目经理’而促成合同的签订，甚至要求将锁定某位项目经理作为合同的条件。

第二，负责项目交付。签订合同之后，项目经理负责围绕预期目标、遵循确定的规范执行项目。项目经理不仅要制定思路清晰、考虑周密的计划，还要调集资源、委派任务，推进计划的执行；过程中，还要及时处理出现的问题，定期向有关人员汇报进展，保证在规定的时间和预算内交付项目成果。

第三，完成项目收尾。完成交付成果之后，要将成果移交给客户，确保客户可以稳定地使用系统。然后，将后续服务移交给服务部门，确保客户得到持续的服务保障。项目经理交付的成果直接决定客户满意度、影响客户是否愿意付款，因此公司里还要求项目经理负责完成收款工作。