人力资源诊断框架模型

企业人力资源常见问题综述

部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题， 部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题， 人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理 内容档案关系、人事关系、 劳动保护等简单的事务 性工作 各部门实行分口切块式 管理，难于发挥员工的 整体利益 人力资源是一种成本的 消耗，人事管理的任务 是控制这种成本

现代人力资源管理工作涉及到从人力规划、 录用、整合、奖酬、调控 和开发的全过程 将全体员工作为一个整体 进行统一管理，从企业的 角度考虑考虑人力问题 人力资源是一种重要的稀 缺资源，是企业获取竞争 优势的工具

管理方式

理念

企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争

从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致 从组织上看， 人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源 部职责 建立人力资源管理程序 开发/选择人力资源管理方法 监控/评价人力资源管理实践 在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理 在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见 没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理

常见问题

后果

缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 人力资源管理成本增高, 缺乏控制 企业整体人力资源利用效率降低

由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的 隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能 干，有人有事能干也不干，有人有事愿干 却不让干

员工敬业精神弱化 未来收入预期不明确

员工士气不高

员工不公平感增强 人员不能合理流动 缺乏激励人上进的 组织气氛 人才浪费 员工对自己的职业 生涯发展期望低

人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的 人力资源规划： 变化制定相应的人力资源规划， 变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感 觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 没有外部人 才供给预测 内部人力资 源状况不清 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 我们在人力资源方 面的需求如何？ 我们的人力资源现 状如何？ 外部竞争对手及人才市 场发展趋势了解不足 内部需求预测简单

不能回答： 不能回答：是否有足够的员 工？ 是否合理利用了 现有的员

工？ 是否需要开发现 有的员工技能？

人员配置： 人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺 乏不利于企业的长远发展缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过 度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高 企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行人才储备 竞争对手采取优秀人力 资源的储备战略，进行 人才争夺 企业所急需的人才 常常紧缺，市场供 给较少东方电子： 东方电子： 不进行人才储备是只 顾眼前利益而不考虑 将来的短期行为

激烈的环境竞争实质是 人才竞争

主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与 同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增 长率达100%/年 深圳华为： 深圳华为： 采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才

人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人 人员配置： 才缺乏的现象一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到 优化配置的问题 人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是 主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才

问题

如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很 高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥

人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才

后果

人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定 性弱，流动性增强

工作分析： 工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分 析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程影响 工作分析

工作说明书 工作规范

招聘 选拔 决策

工作 绩效 评价

员工 薪酬 确定

员工 培训 要求

无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求

人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循 人力资源各项管理职能的不足， 环，无法为公司发展提供有力的支持招聘不能招徕到合适人 才，人力资源部门 和用人部门沟通不 足 岗位设计 分析不能做到： 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才

培训 企业迅速发展， 人才相对短缺， 培训少且没有 针对性

组织及岗 位设计不 明晰，人 员职责不 清，人才 需求不明

确

激励

激励手段单一，薪酬 结构不合理造成员工 的不公平感

流于形式， 不能建立 组织目标 和个人目 标的有机 联系

考核

招聘： 招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘 满足企业的用人需求招聘人才 渠道单一 招聘针对性不强 没有配套吸引人 才的措施 人才市场上 吸引力低

人力资源 管理基础 薄弱

招聘职能未充分发挥

不能通过招 聘满足企业 用人需求

企业不明确 迫切需要什 么样的人才 无基础岗位评价， 招聘人才不 招聘人才标准缺 重视企业的 乏依据 实际需要， “充门面”

人员甄选 随意性大

培训： 培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识 与技能， 与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作 企 用技术人员不能 赶上技术发展 技 趋势，技术优 术 势减弱

市场人员不能 充分了解产品 情况，服务能 力不足，市场 竞争力差

知 识 培 训

业 文 化 培 训

新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化

开发个人潜能少，难 于满足个人发展需要

营 销 技 能 培 训

培训潜 能 开 发 培 训 新 员 工 培 训

管 理 知 管理人员难 识 以有效行使 培 管理职能 训 沟 通 技 人际关系 能 不够融洽 培 训新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应

考核： 考核：迅速发展中的企业往往疏于考核初创阶段 成长阶段

管理的 特点 公司管理模式大 多是经验管理 公司管理进入规范化管理 阶段

企业对考 核的要求

企业初创阶段，人 员少，管理者能经 常与员工接触，经 常直接考核

企业发展壮大，管理层次 增多，管理者与员工接触 减少，直接考核每个人业 绩不现实

许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观 领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予 公正评价，造成员工不满

考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的 考核： 有效发挥考核目的 检查员工有效性标准： 保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪、 晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工 认识到自己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目标：有利 于针对员工的不足开展针 对性培训 组织诊断：发现组织中 存在的问题 常见问题 企业经营者固守集权式 领导，不肯授权或不愿合 理运用考核结果 考核指标不能全面地衡 量考评者的业绩、能力和 态度 考评人不能本着对企业 负责的态度公正公平的进 行考核 受评人不能正确了解考 核的含义，产生抵触情绪 上下级之间不能充分进 行考核沟通，考核的作用 发挥不出来 后果 考核成了“走过场”、 “形式主义”,无法有效 地把员工的绩效的优劣区 分

开 考核不仅没有起到积极 作用，还会在员工之间造 成不满意倾向的增加 无法通过绩效考核建立 起组织目标和个人发展目 标的有机联系

考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公 考核：考核的参加者单一， 正体现上司在考评 中起了决定 的作用! 考评 同级人员业务 协作

上司

考评方法单一，没有从同 级人员和相关部门的角度 考评

被考评 人

业务 配合

相关部门

凭印象进行的考评可能有 失公允 考评时上下缺乏交流，起

考评

下属

不到指导下属的作用，考 评功能未充分发挥

激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成 激励：企业的激励手段单一， 有针对性的激励企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入， 企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直 接导致了员工工资的螺旋式上升参与管理 决策权 内在 激励 承担更大的责任 升迁、涉外机会 基本工资 直接 激励 外在 激励 奖金 股权 福利 间接 排忧解难 保险 津贴 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 给员工以更高的成就感和责任 感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重

肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现

激励： 激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理企业的薪酬结构、 企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加

自我公平

员工所获得的薪酬应 与其贡献成正比

薪酬自我不公平，导致员 工敬业精神弱化，工作积

内部公平

同一企业中员工所获 得的薪酬应正比于其 各自对企业作出的贡 献 同一行业、同一地区 或同等规模的不同企 业中类似职务的薪酬 应基本相同

极性不高 薪酬内部不公平，造成员 工之间互相攀比

外部公平

薪酬外部不公平，难以引 进外部人才