关于连锁卖场人力问题的几点思考_联商网-经营管理

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关于连锁卖场人力问题的几点思考
黄静 联商网 2008-12-15
　　人才是企业发展最重要的基础之一，可以说，企业发展中遇到的一切的问题都是跟人有关的，所以管理的核心最终是要落到对人的管理上来。要管人就必须要了解人，要了解目前的管理现状和管理难题，才能确定管理的方向和重点。

　　采购的商业贿赂
　　随着零售商业格局的变化，连锁卖场日渐成为零售领域的主导销售模式，在产品销量、品牌塑造、利润积累、渠道复制等方面日益成为供应商的依靠，主宰地位已经显山露水了。于是，一场关于大卖场商业贿赂的斗争局面也慢慢激烈起来了。

　　从法律定义上来看构成商业贿赂，必须具备二个特征：一是折扣或中间人佣金没有采用明示方式；二是折扣、中间人佣金没有如实入账，或接受折扣、佣金的经营者没有如实入账。存在的即是合理的，商业贿赂的发生与蔓延必然有其滋生的温床和土壤。我们从大卖场人员和供应商两个面来看看商业贿赂为什么发生。

　　从贿赂行为的主体来讲，大卖场人员是接受方，供应商是行使方。两者有利益牵连并且可以直接面对面才可能发生贿赂行为。在大卖场比较容易发生贿赂行为的有两个部门，一个是采购，一个是营运课长，这两个职位直接和供应商打交道，而且都不同程度的拥有各个方面的权利。供应商行贿，大卖场人员为什么要受贿？这里面不是一个简单的金钱驱动，深入分析，驱动原因是多方面的：

　　1、收入与付出的不对等，造成心理落差。从工作时间、劳动强度和精神压力来讲，零售行业是非常辛苦的，在业内有一个说法来形容其辛苦程度：“把女人当男人用，把男人当牛用”。早班五点就要起床，晚班下班要到12点以后，可谓披星戴月，加班加点也是正常现象。调查显示，零售业从业人员的薪资水平总体偏低，被调查者大部分的每月收入低于3000元。有35％的被调查者的月薪为1001－2000元，有21％的被调查者的月薪为2001－3000元；月收入5000元以上者占比为14％，月收入10000元以上者仅仅占比为4％。

　　根
据公司自身的发展状况，行业从业人员有47％对自己的薪资水平不满意或者很不满意；有42％的被调查者认为自己的薪资水平一般；仅仅有13％的被调查者对自己目前的薪资水平比较满意，或者很满意。下面是被调查者对自我薪水评价图：

　　调查还显示，在未来两年内，行业从业人员普遍期望自己的薪资水平

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能够有较大幅度的提升。在未来两年内，有35％的行业从业人员期望自己的薪资提升幅度为30－50％，有14％期望薪资提升幅度为50－80％，有16％期望薪资提升幅度为100％以上。这表明零售业的薪资水平与从业人员的预期心理值有很大的落差。对权利部门来讲，高薪才能养廉，但是现状只能如此，怎么办？墙内不香墙外香，自然就为贿赂的发生预设了心理值。

　　1、压力巨大造成的不安全感，没有长久的发展愿望。这个行业是用数字说话的，每一天都有数据来进行成绩考核。在如今零售业空前激烈竞争的今天，每一天都是残酷的你死我活的斗争，公司会将压力分解到每个人头上，而且目标是一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。很多零售商追逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被干掉，在这种巨大的压力之下，员工没有安全感，没有缓冲的余地和时间，没有长线发展的安全感，因此取短线捞一票的投机心理容易发生黑箱操作。既然已经那么辛苦还看不到前途，与其被干掉一无所有还不如趁在位置上，利用权利捞些私利。

　　2、对员工没有完整的职业计划与培养。零售行业发展非常的快速，也基本上都是以连锁店的形式存在。企业虽然在不停的壮大，同时人力也在不停的增加，但从管理的角度来说，企业人员的基本素质的确难以跟上，一家店就需要基本的管理人员近三十人，面队目前零售业的疯狂扩张，管理人才的需求是呈几何级的。因此，就业和流动的机会是非常多的，这也是在这个行业内人员流动率较高的一个重要因素。零售企业忙于扩张，开店的时候只要有点行业经验基本上是抓起来就用的。求规模而忽略了系统细致的培训，对员工而言学习也是一种获得，有很多人原本也是打算在这个行业学习修炼长线发展，做专业经理人的。可是，如果没有不断的学习和训练就不可能有很完整的职业规划，更谈不上对前途的建设，基本上也就是做一天算一天，当然就是那里好处多往哪里跑了。能得到现实的好处自然就难以抗拒了。

　　3、供应商设计的陷阱，将其拉下水，使其欲罢不能。从某种程度来说，其实有些拿钱的人员也是被供应商
一点一滴悉心培养起来的，采购本来不想拿或不知道怎么拿，结果是供应商用尽心计，使出十八般武艺，传、帮、教，慢慢的就把采购培训出来了。一旦被供应商捏住把柄，大卖场的人员就难逃被掌控的命运，于是，拿一次是拿，拿十次也是拿，就放手去拿，随时最好闪人的准备，于是侥幸的心理滋生多敛财的行为。这又是谁

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造成的呢？

　　4、体制的漏洞，造成的投机心理。这类事件容易发生在营采合一的店，特别是以营运为主导的门店，因为很多事情都是楼面的人说了算，小小的课长却可以决定供应商的命运，订单，排面，堆码，促销员，....哪怕是帐务出了差错，都得找课长，和课长处理不好关系，那就等着死...权利的泛滥自然导致腐败产生。以家乐福为代表的门店主导型体系设计有一定的缺陷，因为权利的过度开放和监督机制的相对薄弱，最容易导致贿赂发生。但这种运营模式因其“短平快”的特点，在现在中国实际环境中，也有可能是最为高效的一种运营手段。当然，林子大了什么样的鸟都会有，关键还是在于平衡和控制！

　　我们从大卖场人员的心态和大卖场内部特点分析了贿赂发生的原因，但是这种事情是一个巴掌拍不响的，供应商的心态其实是非常关键的一个方面。基本来讲，供应商行贿的动机核心点是为了更好的赚钱，因此他们付出的一定要换回成倍的收益，所以，出于这个目的，一些供应商就动了贿赂的脑筋，把卖场人员拉下水，利用其手中的权利，为自己谋求最大的利益。不走用实力竞争的路子，而是变相的采用这种手段，实际上也是属于不正当竞争的范畴。

　　贿赂滋生的这种状况，大卖场难道不知道吗？在零售行业里，由于规模体制大，发展迅速，管理环节较复杂，其漏洞就较多，但是企业要长期发展，就不可能不坐视不管。

　　在反贿赂的管理方法上，通常采用的有如下几种：
　　1、稽核部门的设置与强化。现在很多的大卖场都有专门的稽核部门，由财务、法务等相关人员组成，定期会检查采购、营业人员的各项工作，看流程是否符合公司规定，操作有无漏洞，单证票据是否合理，各项费用收入、合同条款执行是否到位，职能类似于国务院的审计署，对老板直接负责，查核结果只向老板报告，这个部门的设置是非常重要的，是一个有利的震慑，是监督机制的具体表现。

　　2、提高骨干人员的待遇，留住核心人才。首先应该对各岗位规范制定出薪资标准，然后对那些给企业
带来更多效益的人员，完成本职工作又承担另外工作的人员等给予相应额外的提成和补助。充分调动每位员工的积极性和个人工作潜力。同时，完善培训机制，训练员工的成长，为他们拓展提升职业发展的空间。同时，企业本身也要强化企业文化建设，增强凝聚力，稳定员工的心，让他们在团队中找到归属感，有长期发展的计

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划和愿望，放弃对短期利益的追逐。抓住心才能留住人，这是很重要的一项内容。

　　3、体制调整，营采分离。我们前面讲过，营采合一容易导致权利过分集中和泛滥，从而产生腐败。目前，在零售业当中有两种运营模式，以家乐福为代表的“门店主导型”和以沃尔玛为代表的“营采分离平衡型”。从管理形式上来说各有利弊，从对市场的反应速度和应变能力来看，“门店主导型”是要优于“营采分离平衡型”的，尤其是在中国地域广博、文化差异巨大的情况；但从管理的规范度和组织架构的合理性来看，“门店主导型”显然比“营采分离平衡型”更有优势。从现在的大卖场发展趋势来看，越来越多的零售商倾向于“营采分离平衡型”的形式，将权利收归到总部，而将门店定位于单纯的执行部门，这样就能有效的减少腐败现象的产生。当然，具体要采用何种运营模式还要根据企业的实际情况来决定。

　　4、强化处理力度，树立典型，杀一儆百。水至清则无鱼，人至察则无徒，从管理的角度来讲，清浊分寸的拿捏也是管理者要思考的问题。要肃杀风气震慑混乱，必要的力度，甚至是极端的方法也是可以尝试的，某台资零售商在2003年大力稽核，差不多有十分之一的采购被“隔离”，将达到一定金额的人员起诉到法院，行贿的厂商一律被停止合作，在业内引起轰动。不论怎样说，做起来还是要狠，这点关键在于老板的态度。

　　连锁卖场的员工之痛
　　零售行业是典型的经验型行业，要求员工具有相应的专业和经验，特别是在现在的连锁卖场，因为分工更细，商品更多，对技能和专业的要求也明显要高于传统终端。但是专业和经验并非一日之功，也不是短期速成就可以的，而是一个长期在实践中累积的过程。加上现在连锁卖场疯狂扩张，对人才的需求急剧增加，人才的需求断层已经十分明显，已成为制约连锁卖场发展的重要因素。很多的连锁企业老总都是求贤若渴，感叹良将难求！但是，撇开新增人力需求这个点不谈，毕竟最重要的是要把现有的员工用好，现有的员工正在创造这个企业的价值。那我们来看连锁企业的内部
人员现状，先来反省一下：已有的员工用得很好吗？员工的管理到位吗？

　　在对连锁卖场的行业调查中，我们发现其中有一个很普遍很共性的问题，就是员工满意度偏低。这里的满意度包括了对企业和自身的满意状况。对企业的不满意主要集中在：内部体系混乱\朝令夕改\不重视基础员工\考核机制不科学等方

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面，对自身的不满意则主要集中在公司对自己没有职业规划，缺乏培训，工作压力大收入少。

　　前面提到过的调查显示，零售业从业人员的薪资水平总体偏低，这是目前零售行业很普遍的一个现象，事实也表明，在基础员工这个级别，薪水的确没什么竞争力。

　　我们知道，当人的期望和现实有落差的时候，必然会反应到行动上来，在现实无法得到满足的时候，就会产生消极思想和对抗行动，对工作效率的影响是显而易见的，当然，人对金钱的要求是很难有止境的，但是客观的来说，现在很多的连锁企业对员工的照顾真的是很不够的。如果把员工的管理核心调整到“以人为本”，可以说把现在的工作效率提升30%都是有可能的。只有把员工照顾好，员工才能把客人照顾好，客人满意了，生意才会好。反之，员工整天怨声载道，他又怎么可能对顾客微笑得起来？客人感觉被怠慢了，还会再来吗？这生意还做得下去吗？关张闭店也是自然。

　　除了对薪金的不满意之外，还有几点员工的不满之处也是要引起连锁卖场管理者注意的：
　　1、内部体系混乱，朝令夕改，员工没有安全稳定感，不能集中精力做事。
　　连锁卖场是这几年才走上迅速扩张之路的，而且态势迅猛速度惊人，动不动就号称要开一百家之类的。很多的连锁卖场要么是白手起家，要么是从旧有体制蜕变而来，连一个标准的开店流程和管理模版都没有，边做边制定边修改，经常是一个决定一个流程执行了两天又要改来改去，一件事情N个标准，朝令夕改的结果就是：员工不知道该怎么办了，厌烦的情绪滋生了，没有安全感了，整天担心又要改革怎么还能安心做事？连锁企业如果要做长线，打算把生意当事业来做，就一定要有清晰规范的组织架构和管理流程，就算要修改也是渐进而不是巨变，一次次推倒重来的结果是永远没有一个稳定的基础，正所谓：要禳外必先安内，内部都乱成一团还怎么能防御和攻击敌人呢？做生意也是一样的道理。

　　2、不重视基础员工，管理不够人性，员工没有归属感。
　　应该来
说，零售行业还是个技术含量不高的行业，对从业者的整体要求并不是很高，特别是执行层面的员工就更没什么特别的要求，基本上来说能吃苦就行，脑子清楚点就更好了。但是我们应该看到，连锁卖场的生意就是靠这些绝大多数的普通员工做出来的，光靠几个干部能做什么呢？重视绝大多数的普通员工才是员工管理的重点。

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现实的情况是普通员工工作时间长，强度大，压力大，还动不动就被指责、谩骂，管理层很少有真正去体恤关心最基层的员工，员工感受不到关心和爱护，怎么能全情投入？有的店长连自己员工的名字都叫不出来，我不相信这样的干部可以真心关怀自己的下属。万众一心才能成功，凝聚不了大多数的基础员工，这样的团队能打胜仗吗？有的管理者会想，一般员工嘛要走你就走，三条腿的蛤蟆没有，两条腿的人多的是！在思想上根本就是轻视基础员工的，殊不是培养一个合用的人才是需要成本的，如果熟练的员工不断离开，效率怎么提高？

　　3、机械的重复劳动，带来过度的疲惫感，失去工作激情。
　　零售行业是用数字说话的，每一天都有数据来进行成绩考核。公司会将压力分解到每个人头上，而且目标是一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。干部要承受巨大的精神压力，而员工则每天在自己的岗位上机械的重复工作，有的员工说，他进卖场除了补货不知道还要干什么，也不知道学习和发展的方向在那里？我们知道长时间机械的重复劳动，会带来过度的疲惫感，在没有新的方式和刺激的情况下，员工会被磨掉激情，要么就是混的态度，要么就是另找出路。既然已经那么辛苦还看不到前途，与其被干掉一无所有还不如趁在位置上，利用权利捞些私利。这种思想在管理岗位是不鲜见的。一旦有这种思想，工作必然是开小差的，管理干部都这样，那员工会被管成怎样？怎么合理的设定目标给予压力，是连锁企业老板要思考的问题。

　　4、对员工没有完整的职业计划与培养。
　　这几年零售行业发展非常的快速，也基本上都是以连锁店的形式存在。企业不停的壮大，人力也在不停的增加，面队目前零售业的疯狂扩张，人才根本就不够用。因此，就业和流动的机会是非常多的，这也是在这个行业内人员流动率较高的一个重要因素。零售企业忙于扩张，开店的时候只要有点行业经验基本上是抓起来就用的。事实就是有些零售店的干部基本行业素质很一般，甚至是刚摸了点皮毛就因为开店而当了干部。精华
还没学到，自大狂妄的毛病倒是一大堆，半桶水哗哗响！员工能被带成什么样？

　　这就是连锁企业的现状，求规模而忽略了系统细致的培训。有很多人原本也是打算在这个行业学习修炼长线发展，做专业经理人的。可是，如果没有不断的学习和训练就不可能有很完整的职业规划，更谈不上对前途的建设，基本上也

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就是做一天算一天，当然就是那里好处多往哪里跑了。企业要留人，不能不考虑到对员工系统持续的培养，还要有储备的概念，形成合理的人力梯队，以保证自己的人力是持续的、合格的供给，才能适应不断开店的需要。

　　事情是人做的，应该说是员工决定了企业的未来，在那些先进的百年老店，我们无一例外的发现，是对员工的尊重和培养，才形成了巨大的核心凝聚力，推动了企业的发展，成就了企业的辉煌。一个不重视员工的企业要想长盛不衰基本上是妄想。试问，一个不爱自己员工的企业，员工怎么会爱它？员工不爱它，怎么会全心为它？