管理学案例分析 运用激励理论

案例10---李刚的困惑李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通 过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资 收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到 了妻子很为他感到自豪的权力和地位。 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得 自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的 总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品 方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有 什么权力。 他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位 能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活 力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换 一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。 可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

问题： 1) 请运用有关激励理论，对李刚走过历 程中所体现的个人需要的满足情况以及他 目前的困惑心境做一个分析。 2)如果李刚有意跳槽到你所领导的单位 来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸 引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

参考答案： 1) 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我 实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋 斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的 心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不 能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。 2) 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即 “保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时， 将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在 发挥自己才能的同时为组织做出贡献。 具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在 的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚 负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在 现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发 工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准 企业家“或”内企业家“。

案例12---层级扁平化带来的问题 五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的 一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市 场开发能力及业务推广能力，他俱的

销售业绩占到了公司整个销售业 绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟， 并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的 工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工 向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理， 他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特 别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位 有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。 一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对 公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空 间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外 面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的 客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经 造成一部分客户的流失。 总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞 争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞， 他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然 而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意 义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客 户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但 造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞 的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合 作，五维公司陷入了前所未有的困境。

公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、 加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结 构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋 升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结 构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力 越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求 不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许 真需要另辟蹊径。 请结合案例回答以下问题： 1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会 有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？ 2、这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？

1、答： 解决方法： (1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。() (2)

利用股权激励手段。() (3)建立挑战性目标。() 2答： 晋升是激励因素() (1)因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。() (2)由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如 果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。() (3)晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效 果。()

案例14---民营企业的激励问题 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并 着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬 和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有 提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削 员工。 问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原 因并提出建议。

案例14---民营企业的激励问题 答案要点： (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层 的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更 高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次 的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导 需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的 失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以 满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造 激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。