4.《企业战略管理》校考题库试题&答案

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《企业战略管理》

复习范围

一、 名词解释

1、 战略问题: 是指那些对实现企业战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部后外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。

2、 总体战略（公司战略）：又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题

3、 规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

4、 经验（学习）曲线：是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的累积所带来的产品单位成本的下降

5、 成功关键因素：成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

6、 价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链

7、 波士顿矩阵:是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。

8、 SWOT分析:是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中“S”是指企业内部的优势（strengths），“W”是指企业内部的劣势（weakness），“O”是指企业外部环境的机会（opportunities），“T”是指企业外部环境的威胁（threats）

9、 成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格，但并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是消减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

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10、 零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业有很多中、小型企业构成。零散型企业存在于经济活动的许多领域，如服务业、零售业、分销业、农产品等

11、 业务战略：又叫经营单位战略和竞争战略，是公司各个业务部门在公司战略的制约下，根据自身的发展需要，确定发展方向、经营策略、竞争方式和资源的使用重点，为公司的整体目标服务

12、 BOT方式：是“build-operate-transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。三大特点：1，初始投资大；2，经营周期长；3，不确定性投资风险大。因此，在作出投资决策时，必须对项目的基本条件和风险进行详细的评估和预测。

13、 企业愿景：是对企业未来乐观而又充满希望的描述，是企业为之奋斗的意愿。它回答的是企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

14、 规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

15、 企业使命：指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的客户的基本要求。

二、 简答题

1、简述企业战略的层次。

答：公司战略：又称总体战略。在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

职能战略：又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

2. 试述战略管理过程。

答：战略管理过程包含三个关键要素：战略分析、战略选择、采取措施使战略发挥作用。

战略分析包括：确定企业的使命和目标、外部环境分析、内部条件分析；

战略选择包含：制定战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略、战略政策和计划； 战略实施：就是讲战略转化为行动。

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3、 阐述战略制定与战略实施的关系。

答：实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效的实施这一战略，企业的战略目标才能顺利实现。相反，如果企业没有能完善制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略中的不足之处，那么有可能最终实现该战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有接受失败的结果。事实上，战略制定与实施之间的界限正在逐渐模糊，开始从分离逐渐走向融合。

4、 简述行业结构分析中五种基本竞争力量。

答：迈克尔波特认为，一个行业中存在行业中现有竞争者、潜在的加入者、替代品、购买者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的相互抗衡相互作用共同决定行业竞争的强度和获利能力。

5、 分析行业进入障碍与退出障碍。

进入障碍，分为：1，结构性障碍（经济规模、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）；2，行为性或战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。

退出障碍，分为：固定资产的专用性程度，退出成本，内部战略联系，感情障碍，政府与社会约束。

6、 比较经验曲线与规模经济

规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。而经验曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

7、 简述企业的主体（基本）活动与支持活动。

答：企业的基本活动有：内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务。

支持活动有：采购，技术开发，人力资源管理，企业基础设施建设。

8、 简述企业购并的动机与原则。

答： 动机：

1，避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会；

2，获得协同效果；

3，克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；

4，企业内部利益相关者的购并动机。

原则：

1，价值评估的要求；

2，对被购并企业的要求；

3，对购并企业的要求；

4，新的协同要求。

9、 简述造成行业零散的原因。

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答：

1）. 进入障碍低或存在退出障碍；

2）. 市场需求多样导致高度产品差异化；

3）. 不存在规模经济或难以达到经济规模。

10、 简述新兴行业特点及战略考虑的因素

答：特点是：

1）. 技术的不确定性；

2）. 战略的不确定性；

3）. 成本的迅速变化；

4）. 萌芽企业或另立门户；

5）. 主要对象是首次购买者。

战略选择考虑的因素：

1）. 塑造产业结构；

2）. 正确对待产业发展的外在性；

3）. 注意产业机会与威胁的转变，在产业发展变化中占据主动地位；

4）. 选择适当的进入时机与领域。

11、 简述企业国际化经营市场的进入模式。

答：根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有：

出口，分为：间接出口（专业国际贸易公司、“搭便车”出口、出口管理公司、外国企业驻本国的机构）和直接出口（企业驻外办事处、建立外国销售子公司、直接卖给最终用户、国内出口部）；

许可证贸易进入模式（独占许可证、排他许可证、普通许可证、双向许可证）；

对外证券投资；

对外直接投资进入模式，如：全股子公司（即独资经营）和合资经营；

其他进入方式，如：非股权安排，BOT方式。

12、 简述结构跟随战略

答：埃尔弗雷德〃钱德勒在《战略和结构》一书中，首次提出结构跟随战略的理论。通过对相关

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公司的组织结构演化的案例研究，等出结论，企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。战略具有前导性，而结构具有滞后性。

13、 如何判断公司的资源是有价值的、可以使公司获得竞争优势？

答：在评价一个公司拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使公司获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

(1)资源的稀缺性。如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为公司竞争优势的来源。

(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核 心。资源不可模仿性主要有以下4种形式： ①物理土独特的资源。

②具有路径依赖性的资源。

③具有因果含糊性的资源。

④具有经济制约性的资源。

三、论述题

1、试述行业结构分析中五种基本竞争力量。

答：一个行业中存在行业中现有竞争者、潜在的加入者、替代品、购买者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的相互抗衡相互作用共同决定行业竞争的强度和获利能力。

（1）行业内竞争对手：现有的竞争对手是同一个行业内互相竞争市场份额的企业，竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、 售后服务和支持。竞争意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。因此现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。

（2）潜在的加入者：鉴别潜在加入者对企业来说非常重要，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。它们的进入将增加行业的总产能，除非产品和服务的需求增长，额外的产能必然降低消费者的成本，抬高生产成本，稀释原有企业的市场占有率，从而导致竞争公司的收入和回报下降。

（3）替代品威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务 而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或功能相同。

（4）购买者议价能力：是指购买者与产业内生产产品的公司议价的能力， 或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。通过压低价格和提高成本，强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压。

（5）供应者：供应商可能会通过提高价格或降低产品和服务的品质来战胜行业内的竞争者。如果企业无法通过自身价格结构来消化来自供应商的成本增长，它的利润就会由于供应商的行为而降低。

2、如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？

答：波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，这一市场份额反映企业在市场上的竞

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争地位。纵轴表示市场增长率，表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。

根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

（1）高增长—强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

（2）高增长—低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

（3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

（4）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

3、比较外部发展（并购）战略与内部发展（内部创业）战略。

答：（1）外部发展（购并）：是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。

（2）内部发展（新建）：指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。

从交易费用经济学角度看，购并方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而新建方式的是实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。

举例：

购并：啤酒企业

新建：雀巢

4、论述企业战略联盟的动机及形式

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

对于大企业，诟病后整合效果一般不理想，适合采用联盟的方式进行合作，原因在于购并大企业的协调成本太大。

动因主要有：

1促进技术创新

2避免经营风险

3避免或减少竞争

4实现资源互补

5开拓新的市场

6降低协调成本

形式主要有： 功能性协议，相互持股投资，合资企业

功能性协议：这是一种契约式的战略联盟，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企

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业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过将资产转移的方式来建立一种新的组织形式。

相互持股投资：通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

合资企业：是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50％与50％的合资企业。

5、试论述企业采用差别化战略的的优势（动因）与风险（弱点）

答：差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身的竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

企业采取差别化战略的动因主要有（4种）：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁；

企业在实施差别化战略时面临2种主要风险： 一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件（技术条件和市场营销环境）发生改变时，企业不能够保持差别化。

6、试论述企业采用成本领先战略的的优势（动因）与风险（弱点）

答：

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。

（1）企业采用成本领先战略的优势。

①在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。

采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值，可以获得比竞争对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值（B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的份额。

②形成和提高产业的进入障碍。

在成本的驱动因素中，无论是规模经济还是其他成本优势，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在进入者的进入威胁。

③增强与购买者和供应者讨价还价的能力。

对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能够对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。

④降低替代品的威胁。

替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能—价格比，可以抵御新产品的威胁

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（2）企业采用成本领先战略的风险。

①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 ③顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

④采用成本领先战略降低价格而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。

⑤为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。