基于战略_关注流程_强调平衡_商业银行未来绩效管理系统展望

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　　　　编者按：当前，农业银行现正处于股份制改革和“３５１０”发展战略的关键时期，绩效管理的引入和深化是全行上下最为关注的焦点问题之一。绩效管理是现代企业用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工业绩持续改进，促进实现企业战略目标的管理体系。一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和管理目的，促进企业和员工业绩的双提升。绩效管理不仅关切企业的战略发展大方向，而且关系到每个员工的切身利益。本刊编辑部与中国农业银行人力资源综合改革领导小组办公室合作，以“商业银行绩效管理研究”为专题，组织了系列稿件，以供大家参考。

基于战略、关注流程、强调平衡

——商业银行未来绩效管理系统展望

OUTLOOK

近年来，为提高竞争能力和适应能力，各家银行都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、裁员、扁平化、组织分散化成为前期变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），但是，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效发生质变的只能是各层级成员行为的改变。因此，为有效提升整个银行的竞争能力和适应能力，更好贯彻执行各行战略，需要尽快导入现代绩效管理系统，变单纯的绩效考核为绩效管理．使其在银行内部生根发芽，适应现代银行管理的需要。

就银行业实践而言，由于部门银行的职能约束，传统上商业银行对于各部门、各岗位的绩效考核都是根据各自的工作内容提出的。这种方法虽然能够较好的明确个人岗位角色的努力，但由于缺乏从“战略——职能——岗位”的绩效目标分解过程，战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，容易导致员工在工作中“只见树木、不见森林”，不能有效引导员工朝组织的目标努力。各职能部门在制定绩效考评标准时，　主要考虑本部门的利益，　而没有去关注银行的整体战略和组织绩效。

同时，传统的绩效考核更注重对于结果的考核，注重对考

绩效管理的内涵及模型

核结果的应用；而忽视对于绩效结果产生原因的分析，缺乏对

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绩效结果的深层次解剖。考核更多的是对于员工及分行经营结果的检验，但对于绩效与战略实现的关联、绩效结果与未来改进方向的关联关注不够。同时，在绩效考核中，往往忽视下级机构和各级员工的参与。员工的参与度过低，　可能导致绩效计划制定的不切实际和员工对绩效计划认同度低。由于没有事先广泛征求意见的过程，　造成大部分基层员工对现行考评体系不了解，　简单地将绩效考评理解为完成上级行下达任务的手段和工具，将考评简单看作奖金发放和职位晋升的数字依据。

针对这些问题，学者们经过长期研究并不断完善，形成了一套以战略为导向，以绩效循环流程为基础，同时覆盖组织业绩与关键能力的绩效管理系统——战略导向绩效管理的“蝴蝶模型”（见图１）。

战略管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，将绩效管理与战略相联系，是近年来企业管理的显著特点。就银行业而言，由于市场竞争日趋激烈，在追求利润的同时更需要关注风险控制、客户服务等关键流程，对于战略执行也就提出了更高的要求。理论上，如果能构建出一套具备“战略执行过程”描述能力、充分体现过程管理的业绩评价系统，并作为激励约束机制的主要依据的话，则评价系统“评价什么、得到什么”的导向性功能定位可以最大限度地激发出全体员工的工作积极性与热情，也会使组织的一切行动都统一在战略的方向指引下。

那么，如何构建这样的系统呢？２０世纪９０年代，卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的概念，为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。平衡计分卡改变了企业财务指标一统天下的局面，在财务指标基础上引进了客户、内部流程和学习成长三方面的指标，将组织的战略目标与战略过程、驱动因素与后期结果通过因果链条进行了有机融合。把当期业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与战略目标保持一致。这样，平衡计分卡就成为链接战略目标和绩效管理的有效工具（见图２）。

在这套绩效管理系统中，战略管理是先导，通过明确组织的使命及战略方向，为绩效管理提供明确的管理目标；在此基础上，通过绩效计划、辅导、评估、应用的完整绩效管理循环，将战略目标与战略执行紧密关联，并把组织战略逐层分解为岗位绩效，实现从组织到个人的战略关联。同时，为了更好保持组织的竞争优势，还需要同时对部门、员工的业绩及驱动业绩的关键能力进行管理，从而实现综合性的绩效监控，为最终达成企业的战略目标提供良好的管理保障。

平衡计分卡的绩效管理体系具有如下几个特点：一是各层级绩效计划分解上的战略传承性。在平衡记分

基于战略的银行绩效管理系统的特点

（一）绩效管理系统的高度战略导向性

卡的体系下，需要首先分析组织的战略重点，然后就不同分行、不同部门、不同员工对于战略重点的角色予以定位，在此

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基础上有区别地确定绩效体系：就总部而言，要根据战略要求，做好战略性资源的配置作用，发挥总部整合优势，为战略执行提供方向和资源支持；作为部门层面，则要根据战略重点需要，结合本部门的实际工作，明确战略重点，并在绩效管理中对这些战略要点予以持续关注；在岗位和员工层面，要通过战略性指标的逐层分解，使员工明白自身工作对于组织战略的价值，从而发挥内在激励效果。同时，在分行层面，则要根据战略需要和区域经济特征实施差异化目标管理：对于区域经济环境较好的分行，要强调利润、单位投入贡献、市场份额等增长性指标；对于区域经济环境交叉的分行，则要强调风险管控、强调业务协调，通过系统内部的协同来实现价值。由此，在战略聚焦的前提下，实现各层级组织之间的战略协同（见图３）。

二是基于隐含价值链的内部战略协调性。在部门银行阶段，由于信息不对称和个体的有限理性制约，每个部门、每个员工都成为了单独的经济利益单位，其个体利益与组织的根本利益并不完全匹配。由此，我们经常可以看到，某些部门短期效益非常好，但结果却可能是对银行长期利益的损害（如法国兴业银行在交易丑闻暴露前，其交易部门一直是该银行的核心盈利部门）。

因此，基于平衡计分卡理念的战略导向绩效管理系统其实是在深入分析价值创造过程的基础上，通过严密的因果关系分析，梳理形成组织内部价值链，理清了银行内部能力、运营效率、产品服务与最终财务表现的逻辑关系。因此，每个银行内部的部门都可以在这个价值链上找到自己的战略角色，

同时也更清楚自己部门与其他相关业务部门的战略连接关系。例如，传统客户部门的职能就是营销客户，但在平衡计分卡体系的指导下，客户部门可以更为清晰的认识自身的销售角色，并和其他产品研发、风险管理、会计运营部门紧密配合，从单纯的“销售”向综合的客户管理部门角色转变。这种隐含的价值链内涵，加之联系记分卡等工具将组织内部的各个部门、岗位和员工整合为统一的战略执行体，将部门间的“内耗”与摩擦通过战略导向的角色分工降至最低。

三是绩效管理系统的战略聚焦性。从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度建立农行的战略性业绩评估体系，可以实现对银行的战略执行过程的描述并成为决定该战略是否成功的一个重要环节。其中，客户维度评价的是农行识别、分析并创造买方价值元素的能力，也就是对前文“客户层面价值创新”效果的一种量化检验；内部流程维度评价的是农行如何通过优化内部流程、结构再造，以求实现以更具竞争力的方式提供涵盖买方价值元素产品的能力；学习与成长维度则主要考量银行为实现买卖双方价值元素的最佳匹配所需智力支持的状况；内部流程及学习成长维度综合起来一定程度上也是对前文所述“企业层面自身价值”效果的一种量化检验。最终，客户、流程、学习成长维度都会在财务结果上有所体现，这是因为无论内部流程的改善还是员工素质能力的提高，都会反映在为客户提供的产品和服务上，进而直接表现为客户对银行的回报。在实际应用中，需要根据不同组织、不同市场环境的情况合理确定各维度的权重，解决各维度之间的平衡问题。

总之，平衡记分卡的理念要求从财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面来制定相应的考核指标，为目前我国商业银行所实行的基本量化的和客观的绩效考核，提供了可操作、可实践的方法和路径，它突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。

（二）关注过程管理的绩效管理流程循环绩效管理系统的另一本质特征是过程管理与目标管理并重。有效的绩效管理的核心是一系列活

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动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ）、绩效辅导（Ｍａｎａｇｉｎｇ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）、绩效评估（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ａｐｐｒａｉｓａｌ）和绩效评估结果应用（ＲｅｗａｒｄｉｎｇＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）四个环节。绩效管理循环的过程，就是人们在认识问题和解决问题过程中，不断螺旋上升地提高员工和组织绩效的过程；其对绩效的改进也正是通过四个环节的不断循环来实现的。

１．绩效计划（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ）

绩效计划是整个绩效循环的起点，是一个确定组织对部门、员工的绩效期望并得到其认可的过程。绩效计划是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。在绩效计划过程中，需要管理者与下级部门或者员工进行充分的讨论和沟通，从而通过不断的谈判来达成双方对于绩效目标的一致性理解。因此，绩效计划也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果（见图４）。

Ｓｐｅｃｉａｌ：工作目标是明确界定的；Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ：工作目标是可测量和评价的；Ａｌｉｇｎｅｄ：实现目标与战略的联接一致性；Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ：工作目标是可达到且富有挑战性的；Ｔｉｍｅｄ：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第三，指标数量应尽量精炼，便于目标聚焦。一般而言５－７个指标是比较合适的。而且，应当根据重要性及紧迫性对目标赋予权重，并按重要程度进行排列。第五，每一个指标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

２．绩效辅导（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｃｏａｃｈｉｎｇ）

绩效辅导通过对绩效实施过程的监控，可以有效跟踪实施状况，并通过不断与目标对比来修正阶段绩效，从而达到有效落实绩效计划的目的。但是，虽然绩效辅导是绩效管理中非常重要一个阶段，却常常被忽略，一个重要因素就是管理人员缺乏必要的辅导技术。通常来看，绩效辅导主要采用以下三种形式：（１）辅导（Ｃｏａｃｈｉｎｇ）

辅导是一个改善辅导对象能力、工作方式和技能的过程。辅导的主要目的是：第一，及时帮助下级部门或员工了解资深工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，工作重点、方式是否合理，哪些方面的能力和素质需要提升等；第二，在必要时，帮助下属部门或员工分析绩效达成需要的支持条件，指导其完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导应当能够提升组织或个人的学习曲线：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上（见图５）。

在计划目标确定过程中，应注意以下几个方面：第一，绩效计划的分解是一个基于共同战略前提的逐层向下分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。同时，个人目标应与部门或团队目标保持一致，个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，所确定的目标的表述应简洁明了，　符合“Ｓ．Ｍ．Ａ．Ｒ．Ｔ”目标原则，即

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（２）咨询（Ｃｏｕｎｓｅｌｉｎｇ）

在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工或下级部门未能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工分析、克服工作过程中遇到的障碍。在进行咨询时，应该做到：第一，密切关注下属动向，对出现的问题和不良趋势及时进行咨询。第二，咨询应明确针对具体的行为、事件展开，并

３．　绩效评估（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ａｐｐｒａｉｓａｌ）

绩效评估是绩效管理中最难的一个环节，评估的过程要体现开放、公平、全面、客观的原则。有效的绩效评估主要依靠两方面的因素：一是考评制度要合理。这就要求考评标准与工作绩效紧密相关，多角度、全面地进行考评，尽量使用量化的指标和行为性的描述，减少主观性的影响。二是考评方法、

计分方式要合理。一般而言，绩效评估就是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。其次，对于考评结果如何认定，如何计分也是需要认真考虑的问题。通常来看，绩效评估的计量通常有三个基本因素构成：计分、加权和误差的调整。

绩效评估有四个必须涉及的基本要素：　衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距；　认可员工对公司所做的贡献；　解决员工在完成绩效方面出现的新问题或一直存在的问题；　建立下一个评估阶段的目标和标准。讨论中所有的话题都应该与这些要素相关，　双方都应该积极地参与讨论。事先做好计

摄影：胡卫东

必须达成结果，即要共同制定改进绩效的具体行动计划。第三，咨询是双向的交流。第四，不要只集中在消极的问题上。（３）进展回顾（Ｐｒｏｇｒｅｓｓ　Ｒｅｖｉｅｗ）

不断进行进展回顾，不仅有助于管理人员及员工及时发现绩效实施中的问题，更能够保持组织对于外部环境、内部运营的敏感性，将不利于绩效实施的影响因素降至最低。至于回顾的周期，应当根据工作的性质有区别的进行：对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入绩效辅导的整体工作流程，其重点是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第三，如有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

划，　可以使讨论有目的地进行。

４、绩效评估结果应用

长期以来，银行往往是重视考核本身，对于评估结果也不过是将其与工资、费用资源挂钩，以此来奖优罚劣。但其实绩效评估的应用并不仅限于此。

首先，绩效结果的反馈至关重要。反馈应该是双向的反馈。反馈的主要方式是业绩面谈，评价者根据评价结果，面对面向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析哪些做得好，哪些需要改进，如何改进。还可以比较被评价者的自评结果，找出差异，共同分析原因。另外，组织在完成一次绩效评估后，要总结、收集各种反馈意见。不断改进现有的评估体系和操作规范，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效评估方案。

其次，通过对于绩效结果的分析，可以对绩效执行的情况

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及影响因素进行更为深入、全面的分析。将绩效评估结果与最初的绩效目标作对比，可以清晰的看到组织绩效的进度、深度和潜在问题，通过对结果的分析，在对个人业绩做出优劣判断的同时，更能够通过对于绩效结果的解读，了解绩效实施中存在的问题、困难和不足，为下阶段的绩效执行提供参考。

第三，将绩效评估结果应用于薪酬调整、岗位调配、职位升迁、员工培训激励等，使人力资源管理的各项工作更具说服力和严肃性。考评结果正确、有效地运用，会提高员工对组织的信心和对绩效考评的重视，使员工的行为自觉地朝着绩效提高的方向发展。对本次绩效循环未能解决或新出现的绩效问题，要分析原因、制定解决方案，转入到绩效管理系统的下一次循环中解决。

综上所述，绩效计划、绩效辅导、绩效评估与结果应用构成了绩效管理的完整循环，将组织战略在部门、岗位、员工的日常工作中逐步落实；同时，通过不断的过程循环，使员工、部门、组织的绩效管理工作逐步地提升，最终实现总的绩效目标。（三）业绩与能力并重的“绩效管理”平衡性

绩效管理的重点是对于组织、个人最终产出绩效的管理，但也同时重视对于最终产出有关键性影响的“能力”因素，这是其区别于以往绩效考核系统的重要特征。

首先，绩效管理强调在对业绩产出进行考核的同时，注重对业绩驱动要素——能力的管理。单纯考核最终财务业绩产出已经不能准确地衡量和评价企业的竞争能力并推动组织的发展。特别是对银行这一服务性行业来说，非财务因素的作用显得比其它企业更加重要：优异产品创新能力带来的市场占有、市场份额；高素质员工所具有的人格魅力和随之带来的服务质量提升以及金融企业所固有的风险内控及组织协调能力，这些都是构成银行核心竞争力的重要内容，同时也是直接影响银行业绩的重要因素。如果仅仅关注最终的财务业绩，不仅会导致一定的道德风险，更会导致对于银行未来核心竞争能力的忽视。因此，美世公司绩效管理模型中强调要对业绩、能力要素同时进行管理和评，就是希望通过对驱动性要素的密切关注，从而实现对组织绩效的持续推动。

其次，绩效管理中的“能力”因素根据作用的不同可以分为核心能力、专业能力、领导能力。核心能力是特定组织的通

用能力要求，是组织内部全体员工都应当具备的，区别于其他组织的特有能力体现。例如丰田公司对员工要求的“精益求精”、摩托罗拉对于员工要求的的“沟通、开放”即属此类。专业能力则是针对不同部门、不同员工在履行职能时所要求的专业素质，例如金融市场交易员所具有的模型构建与统计分析能力；风险经理对于产业、行业的深刻理解及风险识别能力等都是专业能力的体现。领导能力则是管理决策人员所应当具有的战略把握、沟通、协调等能力。就整个能力体系而言，核心能力是基础，专业能力是保障，领导能力是升华。通过对三种能力的持续关注和监测，可以更为有效地对员工行为、能力进行更为深入、细致的咨询和辅导，提高绩效管理的精度和效度。

第三，能力性指标的价值在于能够对于最终的业绩产出提供先导性信息，例如某员工上年末业绩非常好，但通过对其客户沟通等能力的考核发现其存在严重问题，可能影响后期的持续绩效的完成将源于客户指标的完成，那么就应当未雨绸缪，及早开展针对性辅导。反之，如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着绩效实施会存在一些问题。

最后，通过对于管理对象不同能力－业绩的评估结果，可以更为科学的进行部门、员工绩效指导。根据通用电气的“业绩－能力匹配”模型，可以将员工按照绩效——能力的不同体现构成不同的组合，针对不同组合的特点有针对性的采取相应的管理措施。

通过业绩评估（见图６），应该可以有效地识别绩优员工；通过能力评估，可以了解员工的能力表现及其与岗位需求的匹配度。因此，绩效评估的结果可以作为员工职业生涯规划的

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重要依据，从而使组织发展与人员发展有机地融合起来：业绩和能力都超标的员工应列入的核心人才库，符合晋升的标准，也是重点保留的对象；业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等；业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。

管理中，必须将员工绩效与组织绩效有机结合起来，在实现员工个人绩效水平提升的同时形成“１＋１＞２”的组织绩效提升合力。为此，应从以下几方面人手：首先．保证员工个人绩效标准与组织目标的一致性并引入一些强调团队精神的绩效指标；其次，绩效考核过程中对员工个人的考核应与其所在团队整体绩效考核结合起来，整体绩效相对优秀的部门其内部员工考核结果应优于整体绩效相对较差部门员工的考核结果。

（四）实现绩效管理系统与人力资源管理其它子系统的良

有效实施战略导向绩效管理系统的基础条件

（一）塑造以绩效为导向、注重沟通的银行文化首先，银行文化的实质是银行的价值观。银行价值观真正在银行内部建立的标志是其能得到员工的认同并成为员工行动的准则，而对员工行动的评价则正是绩效管理的核心环节，因此银行文化必需与绩效管理目标保持一致性，也即：银行文化应以绩效为导向。

其次，现代绩效管理要求沟通贯穿全过程，因此在银行内部应建立沟通无处不在的价值观。事实上，现代组织的管理过程．已经被人们看成是为员工提高绩效和生产率以及进行创新提供便利服务的手段，而不是一种简单的控制过程，在这种情况下．组织内部能否进行有效的沟通，并实现组织目标和员工之问的价值观共享和目标认同．成为组织成功的关键

（二）加强非人力资源部门经理的人力资源管理能力从上文所述可以看出，现代绩效管理系统并非凭人力资源部门一己之力就可以获得成功；相反，各部门的直线经理人从绩效标准的制定到绩效改进计划的制定等每一环节都发挥着重要作用。这就要求各级管理人员都有较强的人力资源管理能力．即沟通能力、协凋能力、判断力等，以配合人力资源部门做好绩效管理。否则，没有一支成熟的人力资源管理人员队伍．绩效管理目标仍然难以实现。

（三）实现员工绩效与组织绩效的有机结合

部门绩效、员工绩效都是组织绩效的有机组成部分，任何脱离战略目标的最终产出都是毫无价值的，绩效管理的目的恰在于通过员工绩效的提高来促进组织绩效的提高。在绩效插图：胡卫东

好衔接

现代绩效管理系统的导入是银行实现人力资源管理现代化的一个环节，单纯的绩效管理在银行内部如同无源之水、无本之木，唯有与人力资源管理的其他子系统配合起来，根植于银行文化之巾，才能真正发挥作肘。一方面，绩效管理要建立在全面的工作分析基础上；另一方面，员工的绩效表现和素质提高要与薪资收入、职务调整、培训开发及职业生涯管理联系起来。因此，时机成熟后建立绩效管理信息系统可以为绩效管理提供必要的员工绩效原始信息，并与其他人力资源管理模块实现动态链接，从而提高绩效管理效率，但是由传统的人事考核提升为现代绩效管理不是一蹴而就的，只有当绩效导向文化、战略导向的工具及能力素质匹配的员工等条件都初步具备时，才能够顺利实现这一关键性转变。

程广林　　作者单位：中国农业银行总行人事部

李　　岐　　作者单位：中国农业银行浙江省温州市分行