留住核心员工_企业制胜的关键

第

卷第!

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留住核心员工

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企业制胜的关键

彭小静9江南大学商学院江苏

无锡

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=摘要人才的重要性已在全世界达成共识但近年来员工流失成为中国企业面临的难题之一尤其

是核心员工的流失=

。

本文分析了核心员工流失的五个原因提出了企业要留住核心员工的六大对策同。

,

,

时指出只有对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势

关键词核心员工>员工流失>有效对策中图分类号凡?=5

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传统上人们加入一个组织后通常会在其中度过自己的整个职业生涯然而自,

,

些人是你最损失不起的,

。

如何留住核心员工传统的做法,,,,

,

,

世纪<年代开始在美国,

是高薪留人这一方面提高了成本另一方面高薪并不能

平均工作年龄?

岁的员工在其一生中预计变换工作<“

Ξ

完全满足员工的多层次

需要不能完全起到激励员工尤其是较高层次的核心员工的作用因此企业应当全力以赴才能留住核心员工在竞争中取得胜利一核心员工流失的原因、,,,

次,

。

在我国

,

铁饭碗的概念正被人们淡化越来越多,,

”

,

的人不是考虑停留在某一组织中而是期望从事不同的职

。

业导致企业员工的流动率大大增加另一方面人员流动==的代价是高昂的可以估计的直接成本和间接成本如招

,

核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者

聘广告费应聘开支背景调查培训时间或资料失去机会的成本直接管理人员所用的时间等以及其他不可估算=的成本例如在员工中造成的情绪波动士气低落精神不、、

、

、

、

、

具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能能够为,

企业做出重大贡献的员工,,

。

他们的可替代性较小替代成,。5

,

本较高是企业的稀缺资源对企业的发展起核心作用资料显示Α年代我国国有企业员工平均流动率仅为ΑΨ,

振旷工和经验流失以及员工对公司的印象等,,

、

、

。

但企业,

要想一点也没有人员流动的发生既不现实也不值得为了达到最理想的人员变动数你的公司应该集中精力于为

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两位专家对我国上海和北京,,

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家人

力资源管理状况进行了调查结果显示当时的外企员工的流动率也并不比国企高但是近年来我国企业人员流动率

取代那些最关键的业绩优异的员工所付出的代价因为这

,

收稿日期

==

《刃<刃只?一

!作者简介彭小静 9:

Β女江苏无锡人江南大学商学院讲师,

,

,

。

第

期。

彭小静留住核心员工

=

—

企业制胜的关键。

明显升高么呢[:5

那么国内企业员工流动明显升高的原因是什

并未将信息共享放在一个优先地位,

结果许多一线员工。

,

对公司究竟取得什么样的收益自己如何能为公司做出更

员工看不到工作表现和工资的联系,、

大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念、

而只有让核心,

一般来说大多数核心员工比别的员工更努力效率更高取得的成绩更好但得到的却是同样比例的加薪和奖、

员工更多地了解企业的运营状况公司的理念让他们对

公司感到更多的骄傲以及增进他们

对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到双赢“、,,

金

—获得更好的成果他们就能得到相应的金钱奖励,

。

然而在相反的的情况下,

当员工知道如果他们Ξ

,

”。

一旦你知道哪些员工,

受到激励就会干劲十足不太可能会离开5

,

,

。

—他们

是你需要留下留多久的话又知道核心员工真正需要的

是什么你就可以使用一些机制措施去鼓励他们留下来需求。,

、

员工感觉不到发展或提升的机会,一

使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的顺应市场的方式并非与企业无关而是从市场的角,。5

员工的感觉很重要如果感觉不到自己在公司可能的

发展机会即便这些机会真的存在也等于不存在,,,

,

。

通常=“

度看员工不仅仅是从企业内部看你的员工让核心员工做有意义的参与,

出现的场景是当员工向经理宣布辞职时经理会说

我

感到很惊奇很失望,

。

我对你已有安排了。

。”

这种情况经常,

对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。

发生是因为员工和雇主都没有想到应安排他们面谈讨论改善员工的事业发展方案和机会5

,

事实上提高核心员工满意度的一个。,

,

员工看不到自己工作的重要性或他们的贡献不,,

被人承认或看中所有的员工都应相信自己工作的重要性这对于企业的成功是举足轻重的,,

关键在于让其做有意义的参与当前雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实缺乏真正使团队成员参与到决策,

活动中去的机制也很少或根本不考虑对雇员观念随后所

,

。

这意味着经理需确信不移地向员。

,

产生的影响义三个字””。

。

因此雇员参与方案成功的关键在于有意,

“

工表明他们的工作对于公司的任务至关重要。

管理者应

学会不吝表扬因为这是强化工作重要性这一信念的主要因素;5

大西洋航空公司管理方采取 2巧 9成长与改进团 “

“

”

队英文首位字母的缩写Β作为提高员工主人翁精神的建

员工没能发挥自己的才能,

许多人是出于经济原因工作不大考虑所干工作是否能发挥他们的才干,

Ζ件的成员一个个都变成了活动的主

人他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实

设性方法,

。

=

。

。

同样许多公司由于经济原因雇用员,

这样就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变从而使员工能更积极地投人并对业绩的改进负有,

工因为他们那个岗位需要人而不是非要特别合适的人,,

,

。

,

过了段时间雇主和员工双方都会因为工作和员工的才能

责任

。

搭配不当感到烦心最终一方或另一方会提出终止合同或辞职造成又一次代价不菲的人员流动Κ、、,。

,

5

建立客观公正的绩效考核体系,,

绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作其工作,

员工不能忍受恶意对待员工的经理或有害的环境,,

裁员成风环境恶劣损害员工利益等等扼杀了员工对公司的忠诚度更多的年轻人向往自己创业的梦想而

对象面向全员核心人才也不例外有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用一来通过绩效考。,

。

核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价>二来绩,

不是像父辈那样为一家企业工作一辈子二留住核心员工的关键方法5

。

效考核的开展可以明确工作目标引导核心人才的努力方向并对核心人才形成一定的约束力>三来通过绩效考核,,

,

一般来说企业最需要留住核合员工包括核心的管,

』

,

结果的兑现可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效,

理人员技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

、

奖金和令人羡慕的精神奖励,

。

比如管理水平较高的联想,

,

如果把过去人力资源部留住员工的管理方式比喻为,,,

集团为精益求精特别花重金进行绩效考核咨询就是为了保证绩效考核的客观公正,

维护一个已经建好的蓄水池那么现在人力资源部就是在管理一条河流目标不是要阻止水的流动而是引导它的流向以及流动速度。

。

整个绩效评估体系中最重。

要的是要建立评价会见机制考核的执行者应不断保持与员工的交流制造一个开放的环境,

双向沟通是考核双方、

由于企业资源有限不要试着留住所有的员工而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的,。

,

,

企业需要重点关,

双赢的前提是绩效考核的生命线没有明确

的可测量的绩效目标对企业的认同与投人对核心员工的忠诚和绩,

。

,

注最想留的人持之以恒地采用最有效的做法下面列举六大留住核心员工的措施:5

效的影响将微乎其微、

。

要想使核心员工的忠诚与绩效之,

。

间的联系看得见摸得着就必须让员工理解目标并定期

让核心员工与企业如胶似漆。

进行考核与自我考核;5

。

妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中

切实提高员工对工作的安全感,

缺乏关于企业的真正的和有意义的信息

大多数的公司

由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈有保

无锡职业技术学院学报

第、

卷。

障的工作已逐渐成为了陈年旧事但这并不意味着雇员就,

微软公司是全球最吸引人才留得住人才的公司“”,

公

不需要工作安全感

。

工作安全感只是意味着如果雇员正,

=

司的人力资源部制定有职业阶梯文件其中详细列出了员工从进人公司开始一级级向上发展的所有可选择职,

确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率并且这还会反映到其薪酬的增长上,

务以及不同职务需具备的能力和经验使员工在来到企业,

。

因,

之初便对日后职业发展心中有数目标明确,

,

。

此企业应当提供具有竞争力的薪酬激励水平和满意度,

。

期望理论告诉我们,

<

5

卓越的企业文化环境。

以员工期望的方式提供给员工想要的东西能提高员工的。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心也是成功企业必然追求的思想内涵,,

薪酬待遇在某种程度上体现着人才。

企业文化体现了,

的市场价值是人们充分发挥工作能力的物质动力,,,

具体。

企业的核心价值观规定了员工的基本思维模式和行为方

说来稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少可替代性差招聘成本和重置培训成本高于一般员工应获得更多的工作选择机会也应获得更高的报酬,。,。

式

。

这就需要企业让核心员工充分参与鼓励个人积极进,、,

取努力奋斗营造一个健康和谐的工作环境和自主创新进步共同发展变员工对企业的被动忠诚为主

动忠诚见而不必担心遭到处罚的环境、。,、

、

因

具有团队精神的企业文化氛围促使所有员工和企业共同,。

此在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平

微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意在微软扁平化的组织架。

据资料显示全球排名前Κ,

名的企业中至少有。,

,

!ΑΨ的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制为技术有限公司其股本结构为,

构开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融人产品去影响千千万万人软的各级主管都争做开明的领导”

股票期权在实施中一般向核心员工倾斜国内著名企业华=

其次微

,

Ψ的优秀员工持股>Ψ的低级员工适当持,

“

。

主管只为下属提供““”,

1;Ψ的骨干员工有比例持股:>。,

一

工作方向而不必事事躬亲自己更优秀的人“”,

,

。

每部门要为公司寻找到比而不是”,

股股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制当公司的市场价值上升享有股票期权的人就能受益股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价,

领导对下属的工作是引导“,

控制

”。

微软还倡导鼓励冒险的文化为创新微软鼓在经费上只要你向公司负责任地解释清楚这笔,

励冒险

。

值从而与自己的利益直接挂钩,

,

。

这也是一种风险与机会=“

支出的必要性公司从不设投资的上限,,

。

对于失败只要。

,

并存的激励机制所以股票期权的潜台词是干公司上去了你才能得到报偿,

只有好好

勇于承认换一个方向继续开发也不会遭到什么非议

。”

正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长

Κ

5

提供诱人的职业发展机会,

期地干下去,

。

好的公司非常注重指导员工的职业生涯设计为员工提供持续充电的机会促进其个人计划实现了优秀员工对企业的忠诚度,,,、,

总之只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关

。

这大大提高,

注的企业才能在竟争中长期处于一种优势地位参考文献〔∴ (5

。

事实上。

,

。

使他们感到前途可观有奔。

留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根=5

头因而安心工作并努力发挥

最大潜能,

在知识经济年,

代人才须不断学习培训更新知识否则会很快被时代发展甩到后头。

⊥]美∴利布拉纳姆留住核心员工〔 (中国劳动社会保障5

对企业而言对核心人才提供培训就等于,

出版社5

,

以只

年

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为自己的人力银行存钱就核心人才个体而言他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力必须不间断地充电“,

>

,

⊥【〕李光哲企业要正确对待核心员工〔」中国人力资源开5

”

,

发

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靠吃老本绝非长久之计

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9责任编样张晓明Β