波特五力模型

波特五力模型-------行业竞争力分析

2014年10月8日

13级信息51班汪青媛、曹志、刘成

概述五力模型是由波特(Porter)提出的，它认为行业中存在着决定竞 争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引 力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该

模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企 业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

迈克尔· 波特教授 (Michael E. Porter) 简历 1973年，获哈佛大学经 济学博士，留任哈佛商 学院，成为哈佛有史以 來最年轻的教授，年仅 26岁； 1983年，被里根政府招 揽进“美国产业竞争力 委员会”,还是许多国 家的政府顾问，如新西 兰、加拿大、葡萄牙等。

1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位

五力模型框架

一、新进入者的威胁进入障碍(即产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价) 结构性障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策 行为性障碍 制定进入定价 进入对方领域方式

格兰仕：规模优势带来竞争优势美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过 来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可 以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国 做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕 就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。” 结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5 美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品 牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国 公司建立了合作关系。 格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕 的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下 调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模 企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。

一、新进入者的威胁构成进入壁垒因素 规模经济 经验的缺乏 用户较强的品牌偏好 用户较高的转换成本 政府的管制政策 专利技术拥有 潜在的市场饱和 技术和专有知识 用户对产品的忠诚度 对大量资本的需求 缺乏足够的分销渠道

缺乏原材料来源 不尽人意的地理位置 行业内公司的对抗行为

一、新进入者的威胁进入、退出壁垒与盈利之间的关系

低进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定

高盈利低且有风险

高

盈利高且稳定

盈利高但有风险

二、替代产品的威胁 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品(外星人、苹果、DELL) 间接替代品(电视对电影院)

广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。

二、替代产品的威胁 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素 替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降

二、替代品的威胁企业面对替代品可能产生的四大误区 1. 2. 3. 4. 察觉不到替代品的市场潜力 把企业的功能范围定位过窄 忽视了替代品早期的缓慢渗透 舍不得放弃既得利益

三、供应商的议价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素： 1、供应者的集中程度和行业集中度(铁矿石) 2、供应品的可替代程度(钢企) 3、本行业对于供应者的重要性(乳品企业) 4、供应品对本行业生产的重要性(CPU) 5、供应品的特色和转变费用(ERP) 6、供应者前向一体化的可能性 7、本行业内企业后向一体化的可能性 8、信息的掌握程度(网店)

四、购买者的议价能力购买者议价能力增强的因素 1、购买者的集中程度(团购) 2、产品在购买者成本中所占的比重 3、本行业产品的标准化程度(吉列刀片) 4、转换成本 5、购买者的盈利能力 6、购买者后向一体化的可能性 7、本行业前向一体化的可能性 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 9、购买者掌握的信息(贝塔斯曼收购榕树下)

五、行业内竞争者形成竞争加剧因素 竞争者增加 竞争者在规模和能力方 面更为均衡 对行业产品的需求下降 削价更为普遍 用户使用品牌转换成本低 固定成本较高 产品易变质 竞争者在战略、起源和文 化上有很大不同 合并与收购很普遍 退出壁垒高

五、行业内竞争者竞争行为1、削价 2、增加广告 3、提高质量 4、增加产品特色 5、提供服务 6、延长保修期

六、其他影响因素利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等潜在进入者 利益相关者

供 应 商

产业内现有企业之间的竞争

客 户

替 代 品 六种力量模型

六、其他影响因素1、产业增长速度

2、科技进步和创新3、政府、法律因素

4、互补品

七、常见错误1、行业定义过宽或过窄 2、用条目罗列代替行业

分析 3、同时考虑所有因素，而非深入关注最重要因素 4、重静态分析，轻行业趋势 5、分不清是短暂变化还是长期趋势(油价) 6、用于行业吸引力分析，而非用于战略选择的指导。

五力模型是行业分析的重要工具诊断 外部环境分析 内部资源分析 行业/市场竞争分析 战 略 形 成

战略定位

理想及使命确定总体战略 执行 执 行

评估

评估和控制

战略改进

五力分析模型的战略地位

波特五力模型与价值链模型(value chain)和一般战略

模型(generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分

析，波特五力模型分析，一般战略分析。