宝钢战略成本管理案例分析_王棣华

宝钢战略成本管理案例分析东北财经大学内部控制与风险管理研究中心王棣华

一宝钢成本管理的历史沿革宝钢成本管理是伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步的其紧跟时代,

、

的脉搏带有强烈的时代发展的烙印在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史从公司投产至今其成本管理经历了几个发展阶段从综合消耗管理到责任成本管,。,

,

,

理从责任成本管理到标准成本管理从标准成本管理到目前的战略成本管理每一种管理,

,

,

模式的变革都有鲜明的时代背景适应了企业发展壮大的需要,

。

一宝钢于

经营环境的变迁,,

月日打下第一根桩到年正式投产至今公司经营环境经历年了四个阶段的发展变化一第一阶段年一期生产及二期建设阶段是一个以生产为中心的经营环境中国市场经济刚刚处于起步阶段产品严重供不应求公司确立了以生产为中心的管理。,,

。

,

,

模式实行集中的管理体制推行作业长制计划值管理标准化作业设备定检定修自主管,,

、

、

、

、

理等五项配套的基层管理制度管理的中心在于追求产量及生产顺利稳定,

、

。

此阶段处于成本核算阶段主要采用成本综合消耗额管理,,,

。

一第二阶段年二期生产及三期建设阶段是一个以财务为中心的经营环境随着中国市场经济改革不断深化公司的经营管理逐步进人了转型阶段经营的关注点。,,

也逐步由产量转为质量和效益实施用户满意工程确立了财务管理在企业管理中的中心地

,

,

位大力实施减员增效主辅分离管理重心向产品质量销售收人和利润倾斜,

,

、

、

。

此阶段处于成本节约阶段主要采用责任成本管理,

。

年一二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段是一个以价值最大化为中心的经营环境中国市场经济在不断发展和规范市场形势瞬息万变市场

第三阶段

一

,

,

。

,

,

竞争愈演愈烈用户要求越来越高加之东南亚经济危机的影响经营环境十分严峻此阶段经营管理的突出特点是苦练内功节支增效,。

,

,

,

,

此阶段处于成本控制阶段开始采用标准成本制度,,,

,

。

“

第四阶段以年以后改制上市三期全面投产阶段投资者衡量企业的标准即是企业是否创造价值在这一新形势下公司对企业的经营管理模式发展战略和价

值观”。,、,

。

进行了深刻的思考和分析认为公司要紧紧围绕面向未来面向世界面向用户面向流程”。,、,

“

、

、

、

、

追求企业价值最大化开展各项经营活动此阶段处于提升成本竞争力阶段进一步发展完善标准成本制度形成了比较完整的

战略成本管理方法和体系

。

二

成本管理的发展历程,。

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境与企业所处的经济环境相适应

为适

宝钢战略成本管理案例分析

应经济环境的变化宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段如图,

所示

。

战略成本管理标准成本管理责任成本管理综合消耗顿管理

图

宝钢成本管理发展历程

成本核算阶段《、

一

年。

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算

公司虽然配套引进了大部分管理技术但,,、

,

成本财务等管理技术由于涉及被引进企业的核心秘密未能直接引进故基本上是在学习

参照国内企业做法的基础上进行成本核算此阶段成本管理制度主要根据、

。

投产时面临的环境为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度由于受到宏观微观因素的限制原,。、

“

”

,

材料采购价格资源受到国家统配及统一定价的限制企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施在固定成本方面由于产量低规模效益不能发挥作用折旧人工等固定费用也。,,,、

,

不能有效控制但此阶段由于各工序都处于生产初期设备还处在磨合期工人的操作熟练

,

,

程度还不够故各种消耗指标较高公司经营活动的重心是放在稳定生产提高生产效率增

,

,

、

、

加产量上为此推行了旨在降低各种消耗的综合消耗额管理制度》,

。

成本节约阶段“”

,洲卜

年。

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本,

随着成本管理经验的不断积累逐渐通过,。

孤岛式的微机核算成本建立起成本节约的责任制度此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理,,,,

。

随着生产规模的逐步扩大及市场经济的,,

初步建立单纯手工成本核算信息由于太粗放已经无法满足管理和发展的需要公司及时调整了成本管理方法提出了既要控制变动成本同时也要控制固定成本及采购成本所以此阶段推行了责任成本管理制度

责任成本制的实行从横向和纵向两个方面

推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系做到权责分明,,

。

,

。

成本控制阶段《在这一时期处于周期性低谷,。

年。

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制

此期间正值东南亚经济危机钢铁行业也。

,

此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理、

随着一二期的稳定发展各项消耗指标。

,

逐渐趋于稳定推行标准成本管理制度的条件已经具备

通过标准成本管理制度的实行公,

,

司将成本的前馈控制反馈控制及核算与考评功能有机结合起来形成了完整的成本控制体

系

。

提升成本竞争力阶段〕】公司上市吠年,

侧沁

年至今,

此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力追求企业价值最

年度中国总会计师优秀论文选

大化

。

此阶段成本管理制度是在进一步发展完善标准成本制度的同时以系统论为指导以,

、

,

实现长期效益最大化为出发点以满足公司战略目标需要为目标广泛吸收综合了许多成本,,

管理的最新成果如作业成本法目标成本管理法等形成了比较完整的战略成本管理体系,,

、

。

二宝钢应用战略成本管理的实例分析宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具

、

分析来进行成本管理的实践提升自己的竞争力一宝钢战略成本管理的前提

,

—,

战略定位分析价值链分析成本动因

、

、

目标是系统运作的方向和所希望实现的结果正确的目标是系统良性运行的前提企业,

—

战略目标的制定

战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的对战略成本管理的实施具有指导,

和制约作用

。

因此明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作,。,

的前提和基础

每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断在机遇发展方面未来,,。

宝钢的战略发展经曹环境

年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期在、,

。

全面建设小康社会的进程中我国将继续保持政治稳定经济高速增长这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境中国经济的内生机制正在逐步形成世界制造业正在向中国转移,,

并逐步成为世界制造业的加工中心消费需求的增

长和消费结构的优化将进一步带动钢铁工业的规模增长和结构调整公司所处的长三角地区正加速发展成为世“”,

中国加人

确

界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济金融贸易和航运中心区位优势突出国家将,

、

、

继续推进市场化改革特别是资本等要素市场和投资体制的改革有利于企业外部竞争环境日趋规范化有利于企业最大限度地实现资源的优化配置有利于企业的合资合作和资产重,,

,

,

组

。

在面临的挑战方面国内钢铁业迅速崛起超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竟争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更,,,

激烈国内钢铁业相对分散而上下游行业的集中度又远高于钢铁业与上下游相比钢铁制,

,

,

造业将面临更为苛刻的市场压力随着国内钢铁行业产能的迅速扩大国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现将制约企业的规模扩张和战略布局,,。

宝钢战略目标的制定通过对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上公司制定了成为钢铁精品的供应基,

“

地的企业标志性目标和成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目具体分析如下标

”

“

”

,

在规模产品结构布局和相关产业等方面实现战略性跨越确立在国内板材市场,

、

、

的主导地位

在技术创新信息化管理建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展走可持续发展的新型工业化道路、

、

、

,

市场营销生产运营采购供应科技发展环保节能财务管理等领域共同构成公

、

、

、

、

宝钢战略成本管理案例分析

司的发展战略体系,

。

在生产运行方面实施大规模定制战略以满足用户的个性化需求为导向从模块化,,

“

”

质量设计着手通过集约化的制造管理手段进行产品全过程最优化一体化敏捷控制努力攀登世界制造管理技术的新高峰在采购供应方面实施高效稳定的前向供应链提高战,

、

,

“

”,

略资源的稳定供应能力实施战略采购实现与供应商的长期共赢在科技发展方面实施以,

,

“

不满足用户现实及潜在的需求的创新动力培植并形成全球最具竞争力钢铁企业的核心,,

”

技术能力逐步实现由跟随创新为主发展为自主创新为主的转变在环保节能方面实施绿色制造循环利用持续

发展,、、

“

”,

按照循环经济模式积极倡导资源一产品一再生资源的新,

“

”

思维在财务成本管理方面实施持续推进企业价值创造

“

”

,

以价值管理为核心思想构建集,

成的财务信息系统推进企业价值最大化

。

二

宝钢战略成本管理的起点

战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力以实现自己的,

—。

战略定位

战略目标宝钢公司在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上着重在钢铁精品战略可持续发展战略等诸方面促进新一轮发展,

。

、

以目标集策为手段实施精品战略,,

“

”

,

“

”

面对日益激烈的竞争环境宝钢坚持精品战略将目标聚焦在具有持续成长性的行业和,

高档钢材品种上并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群进一步,

发展了企业优势“

。

公司以目标聚集为基本竞争战略针对不同的产品市场和竞争对手分别或综合运,

”

,

用低成本和差异化等手段以取得目标市场竞争优势

,

。

首先在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略稳定或拓展市场份额确立目标,,

市场的主导地位提升主导产品的综合竞争力,、、、、、,

。

将主导产品和战略产品集聚于汽车电力、

、

、

家电包装石油天然气造船建筑机械等发展前景广阔的行业中处于领先地位的与企业成长休戚相关的战略用户群优先使用于这些用户的主要产品或知名品牌优先使用在国内,

外的重大工程上,

。

其次在产品和服务方面获得可持续的竞争优势将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上形成一批具有核心竞争力的工艺技术产品技术和装备技术同时重点强化内部、

。

,

系统管理和持续不断地提高劳动生产率强化企业的核心竞争能力针对产品生命周期的不同阶段在品种质量服务价格等方而实现差异化和低成本的有效结合或转换建立面向,、、、,

,

战略用户的供应链管理体系实行大规模定制进一步确立低成本和差异化并举的竞争优,,

势

。

最后企业要适应未来产品需求增长的形势通过优化工艺路线提高技术经济指标降

,

,

,

低制造成本确保产品的市场竞争力同时为适应不同客户对产品个性化的需求企业又要,,

制定个性化的产品规范实现量身定做,

“

”,

引导顾客消费满足客户需要提

高产品的市场,,

竞争力

。

力追求清洁生产和绿色制造

‘

”

“

”,

实行可持续发展战略。

世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战钢铁工业必须从单纯地提供钢铁产品的制造业向绿色化制造业转变从单纯提供钢铁产品的功能向充分发挥生

年度中国总会计师优秀论文选

产流程的能源转换功能转变从废弃物排放大户向废弃物排放最小化和兼备处理社会部分废弃物功能转变为积极推进清洁生产和绿色制造、

。

“

”

“

”

,

公司将从以下几个方面促进企业,

沿着绿色化可持续化方向发展优化钢铁制造流程科学发展观对钢铁工业提出了新的挑战和要求钢铁业是大。

。

量消耗资源和严重影响环境的产业在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时环保能源消耗是需要重点考虑的重要因素,

,

,

、

。

提高资源和能源使用效率降低吨钢水耗等各类能耗建立节能专项资金确保节能项目的顺利推进通过节能技术的推广和使用促进各类能耗的进一步降低控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化再能源化和无害化处理,、、

,

。

,

。

。

加

大对废气废水及废渣排放的监控力度积极研究和使用减少排放和资源可循环使用的新技,

术

。

提高钢铁产品的绿色度与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能企业通过制定和完善绿色化的方针政策着力研究企业环境成本严格按照体系认,,

,

。

证的要求通过对钢铁企业进行环境体系评价发布年度环境报告等相关措施提高企业的环

,

,

境管理水平三

。

宝钢战略成本管理的焦点

价值链分析可以从多方面揭示有关,

—企业应链

价值链分析。

竞争力的成本信息价值链分析所得出的信息。

对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用、

宝钢在战略成本管理的、

实施过程中尤其重视价值链的分析强调从行业价值链企业内部价值链竞争对手价值链分析着手建立战略价值链宝钢行业价值链分析,

,

。

供成本管—分析在整个战略成本管理中的重要性采用供应链成本管宝钢充分认识到行业价值链理,

基于

理来改善行业价值链的联系以形成整体竞争优势,

。

前面分析中提到宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略在此竞争战略下将供应链

,

,

提升到战略的高度将效率型和敏捷型供应链相融

合以快速响应客户需求的敏捷性销,,

“

”

售供应链系统和长期合作互利双燕的效率型采购供应链系统为基本框架打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系,

“

、

”

,

。

销售环节供应链成本管理

销售供应链管理就是通过敏捷制造深加工服务按周交货及物流优化等措施来实现,

、

、

产品使用价值最大化降低客户使用成本提高供应链整体效率实现供应链整体成本最优,,

,

。

宝钢采取以客户为中心精益制造快速敏捷响应客户需求等销售供应链的管理措施,

“

”

。

“

以客户为中心的销售供应链管理,,

”

宝钢实施的是钢铁精品战略通过钢铁产品市场细分针对不同目标市场和客户群实施

低成本或差异化的竞争手段来满足不同客户的个性化需求,。

。

因此宝钢将以客户为中心,,

“

”

作为销售供应链管理的重点首先宝钢认识到战略客户是企业宝贵的资源客户管理尤其是客户关系管理是销售供应链管理的核心课题长期稳定的客户关系可以降低企业市场开拓费用减少交易成本。。,,

和管理成本

。

销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户是

,

宝钢战略成本管理案例分析

企业的战略客户、、

它是企业最宝贵的资源决定了企业大部分稳定的销售量和利润通过客户信息的价值化分析结合产品市场细分情况和未来发展定位在公司战略产品细分的行,,,

。

。

业如汽车家电造船石油等选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系共同,

、

,

打造战略供应链

。

同时针对战略客户一方面公司将产品资源优先满足战略客户的需要,,,,

,

,

,

与战略客户签订长期战略合作协议建立稳固的双方协作关系目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的另一方面公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会协调,

供应链中的各项事宜,

。

其次宝钢实行别具一格的产品支持服务一方面增加了企业产品使用价值为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额另一方而也降低了客户使用成本,

。

,

实现供应链价值增值最大化,

。

而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分要兼顾,。

,

成本效益最优化原则不能忽视自己的成本地位以免服务创造的滋价被服务成本冲销宝钢重视供应链战略客户的服

务向战略客户派驻了客户代表为客户提供飞行式,

“

”

,

“

服务和贴身式服务、,

”

“

”。

客户代表在外积极开展客户技术服务工作跟踪产品使用情况快,,,,

,

速积极处理来自客户的意见解决产品质量异议问题为客户提供产品技术咨询提高产品

使用价值为客户提供超值服务对企业内部通过及时反馈客户使用产品的情况以及对客,,

户竞争对手市场等各种信息快速收集为产品质量和服务改进新产品研发提供参考,,,

、

、

、

。

另外宝钢积极开展与战略客户的技术合作以实现供需协同在公司目标集聚的重点

。

行业宝钢与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组一体化小组作为跨企业跨专业的横向协作组织将供应链上下游有机结合通过双方的技术交流对产品从研发制造到销,,,,、

。

、

售全过程进行管理既为公司竞争力的提升做出了贡献同时也降低了客户的使用成本快,,

,

速满足客户的需求,

。

精益制造快速敏捷响应客户需求宝钢认识到长期稳定客户关系的建立是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道,

为前提的为此宝钢提出精益制造快速敏捷响应客户需求以提高客户满意度首先宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标大规模定制有两层,,,,。

。

含义一是根据客户需求个性在最合适的尽可能少的工序中实现产品定制生产来满,

、

“

”

,

足客户的特殊要求二是充分利用客户的共性需求通过产品大规模生产来提高效率,,。、,

“

”

、

降低成本如公司从成本整个生产流程的稳定性考虑尽可能使钢种成分设计简约化和标准化以便在炼钢工序上实现大规模生产而在后续轧钢热处理工序上实现产品的定,,、

“

”

制生产

。

其次公司实施按周交货提高供应链效率公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和紧密交流定期走访汽车家电等行业的战略客户了解其原材料采购库存深层次需求,,,、

。

,

、

、

等方而情况推行按周交货以减少供应链整体库存成本,,,、、

,

。

公司根据客户需求的时间节点安,、、

排制定准确的产能计划通过综合协调客户销售研发制造和供应商等各方面信息确保产品按时按量交货了按周交货。、

、

。

目前公司对所有战略客户和电工钢线材酸洗等战略产品已经

实现,

,

最后公司建设第三方物流体系仓库前延至下游客户,,,

。

宝钢清楚地认识到在制造业中。

物流成本在企业成本中占有较高的比重应成为供应链成本管理的重点之一为降低物流成本宝钢采用第三方物流体系与优秀的物流企业开展更紧密的合作将仓库前延至下游,

年度中国总会计师优秀论文选

客户为战略客户提供钢材库存管理随时满足快速适时变化的客户需求和客户实现钢材,

,

、

,

供应物流管理等方面的全方位合作大力推进产品运输船只安装全球定位系统工作增强,

、

营销物流的全过程控制推行五定班列定线定时定价定始发站定到站式深化供应链下游客户的贴身服务,,,

“

、

、

、

、

”

的物流新模

。

总之公司销售供应链管理实现了两个战略目的一是快速响应高效地满足客户共同,

需求使得产品大规模生产实现其低成本的竞争战略二是迅速满足客户个性需求通过差异化实现了公司在钢铁业的别具一格提升公司产品的价值,

“

”

,

“

”

“

”

,

。

采购环节供应链成本管理采购环节是企业创造价值成本控制的重要环节如何快速响应客户需求降低采购成、

,

、

本是企业效率型采购供应链管理的关键是产品成本竞争力的决定性因素之一,,、,

。

目前宝钢采购成本约占产品销售成本的印,

,

,

。

公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,。

,

利用采购信息平台通过多种行之有效的采购模式发展与战略供应商的战略合作关系减少不增值环节如库存质检等降低了供应链存货成本战略合作关系是采购供应链管理的前提,,。

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合。,

作不需要采购代理和中间环节这样可以减少不增值环节公司在重点物资采购项目上选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商与其建立共同发展互利双燕的供应,、

链同时公司全面推行一揽子采购协议,,

以。

,

通过供应商关系管理价格物品库存物流,

、

、

、

、

方式等方面的细化分析与供应商签订长期协议或合同以确保采购渠道的稳定性,、,

。

建立双向的信息平台实现信息共享通过建立采购信息平台公司将生产需求采购计划物料供应等各方统一在相同的电子平台上与内部研产销系统和外部供应商网络通过

、

实现无缝连接进行信息及时共享

,

,

。

通过网络动态监控公司可以实时查看战略,

供应商的生产能力和库存实现即时采购进行物流优化降低不增值作业企业实施物料质量免检制度对那些合作诚信度,。

“

”。

,

高供应质量长期稳定交付及时的战略供应商给予进场物料的免检权利该项制度的推行使公司每年节约数千万元的物料检验成本同时公司推行无库存管理有效降低供应链,,,,

、

、

。

存货成本

。

总之宝钢在供应链成本管理中始终以价值管理为核心通过价值分析优化供应链成本模型通过企业间长期稳定的合作关系减少不增值作业的成本支出实现了供应链价,,

,

“

”

,

,

值最大化和双燕

。

—的过程中主要管用了作业成本法的思想宝钢在进行内部价值链分析采,,,

宝钢内部价值链分析

墓于作业成本

理

。

通过选择和分、

析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因揭示作业中心的潜在问题确定增值作业和不增值作业消除不增值作业并准确衡量作业中心的成本绩效从而达到改善成本提高效,,,

率的目的

。

宝钢作业成本管理的实施基础宝钢经过、

年对作业成本法的理论研究系统准备和文化普及,

、

,

年开始在科

研厂内物流和运输作业中实施作业成本法进行核算和成本分析,,

抖

年开始在主作业生。

产线上选择合适的项目开展作业成本管理并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理取得了良好的效果宝钢作业成本管理的成功实施得益于以下几点。,

宝钢战略成本管理案例分析

宝钢标准成本制度在设计时实际已经融人了作业成本法的理念如成本中心和预算因子的设定等,

,

。

除标准成本制度外宝钢的其他一些管理方法如计划值管理价值管理六西格玛精,,

、

、

益运营等在一定程度上也为作业成本法的实施莫定了良好的基础。、

。

有现代化的信息系统作支持公司在已有的成本核算系统销售系统成本分析系统各业务系统的基础上经计算机开发人员财务人员业务人员的多方探讨形成了以现,、、,

、

、

有系统的数据为基础的作业成本计算模型如图所示,

。

管理决

产品成本计算棋型明细产品成本计算模型科研费用炼钢产钢产品热轧产品冷轧产品薄板产品作业成本磷模成本模型成本橄型成本模型品成本成本型

期间费用计算模

型销售费用作业成本

管理费用作业成本

策

控

作业成本控制评价炼钢作业成本模型炼铁作业成本模型

制评

条钢作业成本模型电厂作业成本模型

热轧作业成本模型能源作业成本棋型

冷轧作业成本模型运愉作业成本模型

薄板作业成本模型设备作业成本模型

专项作业成本模型

价

其他作业成本模型

数据支

数据仓库商务智能平台

持

公司

系统

其他相关业务系统

图

宝钢作业成本信息系统

宝钢应用作业成本管理的实例宝钢在推进作业成本法的过程中并不是大张旗鼓地全面铺开而是针对标准成本管理,,

的薄弱环节在案例分析试点推进的基础上稳步有序地进行,,

、

、

。

具体分析如下、

在各部门进行作业成本法试点选择时遵循四大原则重要性原则有效性原则可借鉴性原则和信息技术处理原则,,

、

。

侧重于生产流程管理运用作业成本的思路对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制划分作业中心实施作业消除作业选择作业减少和作业分享进一,,、、,

步优化作业链价值链和产品种类与生产数量的组合从而优化资源配置实现的规模效益,

、

,

,

“

”

。

关注各部门各工序的重点成本如维修费用服务费用能源轧辊锌锡涂料包装等强化成本管理与业务管理相结合寻找影响成本发生的主要动因科学制定成本标准完善标准成本管理。,,,,,

、

,

、

、

、

、

、

、

、

根据不同业务单元价值链改进的重点不同分别采取作业成本管理互不相同各有,

特色

。

如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标通过提高操作水平降低生产消耗炼钢,

,

年度中国总会计师优秀论文选

单元的重点是细化钢种成本为公司产品定价提供决策支持冷轧单元的重点是加强作业流,

程梳理消除不增值作业提高作业效率等,,

。

标杆管—进行学习的流程可以帮助企业通过与竞争对手在产标杆管理是企业寻求最佳实践并,

宝钢竞争对手价值链分析,

墓于

理

品性能服务等方面进行对比从而在更客观的基础上进行业绩评价提高自的业绩水平身、

、

,

。

宝钢在学习吸收标杆管理理论精髓的基础上丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分,

析中的应用对标企业的选择对标企业的选择是标杆管理的关键环节通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对,

。

标企业因此分

辨竞争对手的好坏要问题。,

,

,

“

”

,

选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重、、。

好的竞争对手在企业成本战略的选择成本管理观念成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色对企业成本管理的提高有较大的帮助竞争对手可以选择行业中的领导者也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业宝钢的各级领导者十分注重对国内外先进企业尤其是国外企业成本信息的跟踪定期,,

。

收集这些先进企业的生产经营指标吸收他们先进的成本管理手段和方法,,

。

通过研究学习

对标企业的成本战略和战略性决策分析确定成功的关键战略要素以及战略成本管理的成功经验为企业的总体成本战略决策的制定和实施提供指导性依据,、,

。

成本对标机制企业建立了多层次全方位的对标体系各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进

行剖析研究并提出改进对策在对标手段上除通过与对标企业相互交流获取信息外企业内部还建立了信息共享平,,

、

,

。

台现场还开发了班组绩效报表以更好地服务于班组间的成本绩效对标在评审特级班组红旗班组中将对标管理作为重要的评价指标促使整体提升基层成本管理水平,、

。

,

“

”

,

。

健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压主动开展与竞争对手的成本对标从,,

而持续提升公司成本竟争力四

。

宝钢战略成本管理的重饭。

成本动因是成本发生的根本原因。

—因此很,,

成本动因分析多企业都把战略成本动因作为创造企业竞

争优势的重要突破口前面分析中我们提到战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因相对于结构性成本动因企业更容易从执行性成本动因人手来改善企业的竞争优,,

势

。

宝钢则主要抓住质量管理这一执行性成本动因采用目标聚集战略从而以提供高品质,,

的产品在激烈的市场竞争中取胜质一成本概述

。

质量成本概念质量成本是美国质量管理专家费根堡姆,,

川犯

在

世纪

年代初

最早提出的是指企业在生产经营过程中为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而

发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失,

。

质量成本主要是企业内部运行而发生,

的成本损失可进一步分为两类为保证满意的质量而发生的各种投人性成本如

预防成本和鉴定成本因没有获得满意的质量而导致的各种损失如内部故障成本和外部故障成本,。

宝钢战略成本管理案例分析

质量成本构成要素的关系质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划采取有效的质量保障措施、

和降低质量成本提供依据、

。

预防成本鉴定成本与内部故障成本外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。

、

预防成本和鉴定成本的增加或降低有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。

,

加

。

预防成本的增加有可能使鉴定,,

成本适当减少,

。

得力的预防控制措施可使质量故障大为减少从而适当减少检验鉴定业。。

,

务进而减少鉴定成本

内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废使内部故障成本增加但可以减少产品出厂后的故障从而减,,,

少相关的外部故障成本

。

质量成本经济效益分析质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系改变不同组成部分的成本会导致质,

量成本总额的变动反映在曲线上质量成本总额必然有一个最低值这个最低值也就是特

,

,

,

定产品的质量成本最佳值图所示。

。

质量成本经济效益可以用质量与投人成本关系图进行分析如,

费用

费用

缺陷

符合用户质要求的程度

完美

图,

质量与投人关系图,

在产品存在较大质量缺陷时故障成本在总质量成本中占主导地位加大预防成本的投人能使故障成本大幅度下降此时的质量管理应以质量改进为主随着产品质量达到一定程度企业还需要预防质量投人过剩以减少无效成本的发,,,

。

,

生此时更应关注质量过剩问题,,

。

只有在投人成本和损失成本之和为最小时总质量成本达到最佳,,

。

在达到最佳成本之后总质量成本中鉴定成本将占主导地位此时应着手提高检验工作效率以降低鉴定成本,。

宝钢质,成本,理的基本流程

从告。

年开始公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本出具质量成本报,

,

,

公司由成本管理部门全面归口管理质量成本通过制定质、,

成本流程和程序对质量成,

本进行预算的编制报批及下达同时统计跟踪实绩进行质量成本分析工作制造管理部门,

的年度中国

总会计师优秀论文选

负责对各部门质量成本年度目标进行审核对质量成本进行跟踪分析并对主要质量问题进,

,

行确认不断揭示质量改进机会寻求质量突破口生产部门负责本部门质量成本目标的制,

,

定实施跟踪分析及改进等工作宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图示。

、

、

、

。

来表

公司领导

成本管理部门门

制造管理部门

生产部门制定本部门

质成本年度预算编制要求

年度质成’

审批

司编制公司年度预算质成本

目标审核

本控制目标

下发

监奋实施愉况

实施对本部门质成本实绷行进统计分析、

领导决策

对公司质成本实绩进析行统计分析、

,

对质

成本实

绩进行确认

质改进进

图

宝钢质

成本管理业务流程图

宝钢应用质,

成本管理的启示,,。

近年来宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作质量成本呈持续稳定下降态

势

。

纵观宝钢这几年质量成本管理有以下几点成功经验,,

优化质量设计提高操作水平稳定和改进产品质量宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记成本是设计出来的降低成本的有效途径是改进产品的质量设计成本“”,“

。

是生产出来的的增加。

”,

通过提高生产操作水平强化内部控制稳定产品质量从而可以带来效益,,,。

将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合,、、、

近年来公司成功运用六西格玛,。,

管理理念对质盘成本进行了探索性实践取得了很好的效果六西格玛精益运营是以全员参与绩效管理用户驱动精益工具的应用为重点强化过程控制推进精益生产追求六西,,

格玛确保生产稳定和质量的稳步提高六西格玛精益运营使成本质产能利用物流运输等运营绩效方面得到了持续改善减少了由于质量过剩带来的成本损失,,。

。

、

、

、

关注隐性质量成本损失,

。

由于工作失误或缺陷造成的成本称为隐性成本它通常,

,

不太被人重视但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的,,

倍不容忽视宝钢在统计质量成本时增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质成本纳人内部,

一

,

。

故障成本中的产品内部降级损失细化了质量成本的构成项目将质量成本与现场的质量控

宝钢战略成本管理案例分析

制指标紧密结合通过逐步统计和发掘低效率的信息传递缺乏协调的工序组织

低技术创新能力不增值的高库存和补料成本低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本挖掘成本降低的潜力,、、

、

、

。

三宝钢应用战略成本管理的经验总结通过对宝钢应用战略成本管理的具体分析我们可以看出宝钢在原有成本管理系统的,

、

基础上逐步应用战略成本管理成功地实现了成本管理体制的变革形成企业特有的成本竞,

,

争力

。

宝钢的成功为国内企业进行战略成本改革开辟了良好的先例其成功经验也可以为。

,

大多数制造业企业所借鉴

因此本部分将对其应用战略成本管理的成功之处加以总结希,。

,

望可以对同类企业应用战略成本管理有所帮助

一

宝钢应用战略成本管理的成果,

多年来宝钢成本管理紧紧围绕追求企业价值最大化这一核心理念建立了以战略目标为导向的成本管理体系,。

“

”

,

经过多年的探索和实践公司已在国内拥有一批稳定的直供,,、

客户群和覆盖各地的营销网络在薄板研发制造及营销方面已初步形成了自己的核心竞争

力为公司的可持续发展莫定了比较坚实的基础,,,

。

质量体系有效性不断提高公司质量方针,。。

,

得到有效贯彻执行通过强化过程控制工序能力改进明显产品质量稳定性逐年提高公司的现金盈利能力已达到世界先进水平为进一步发展提供了足够的资金支撑在成本方面公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平低成本是公司的优势之一,,

。

自战略成本管理体系实施以来宝钢取得了显著成效为

,

一、

《岭

年年均成本降低率亿、

亿

、

利润逐年大幅增长分别为亿元,。

亿

、

亿

、

亿

亿

、

二

宝钢应用战略成本管理的启示

注,战略管理的员活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套而是首先分析企业现行成

,

本管理制度的合理与不合理之处保留合理的成本管理方法抛弃不合理的成本管理方法,,

,

,

然后从企业所处的行业和国内外的经济环境人手分析企业是否适合推行战略成本管理得

到肯定答案后再提出应用战略成本管理分析工具和方法在应用过程中注意将战略成本管,

,

理与原有成本管理制度如标准成本制度全面预算管理等相结合以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。

、

,

这一点正是我国绝大

多数企业所忽略的问题在应用战略成本管,。

,

理理论时应从企业实情出发切忌生搬硬套注,战略管理的创造性,

宝钢在应用战略成本管理时重点从三种分析工具人手在理解该理论精髓的基础上。,,

,

,

创造性地对其加以应用通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发准确进行了成本管理的定位追求企业价值最大化将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节以“”,,

价值增值管理为目标通过横向和纵向一体化管理着力追求成本效益的最佳和谐与长期统一培育持续降本增效能力,。

,

、

年度中国总会计师优秀论文选注,战略管理的战略性宝钢同时注意方法的应用如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理供应链管理标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制为形成企业成本竞争优势提供了有力、,,、

保障在应用这些成本管理方法时宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法标杆管理方法相结合而不是全盘否定原有的成本管理方法这也是宝钢成,,、

。

,

功应用战略成本管理的原因之一总而言之宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合敢于创新在整个,,,

。

成本改革过程中以形成企业独特的成本竞争优势为目标最终实现了整个竞争成本体系的成功改革这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业企业所借鉴的。。

“

”

,