武汉美联信项目团队建设研究

项目管理论文 自考本科

摘要

项目管理是一种现代化管理方式，随着建设和管理项目的日益增多，项目管理的理论与应用也已在国内广泛展开。作为项目的最高责任人和组织者的项目经理，是决定项目成功完成的关键角色；项目管理团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，搞好团队建设也成为项目经理的一项至关重要工作。在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设健康发展、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。

本文在项目管理的背景下，进行了武汉美联信公司项目团队建设研究，来寻求解决项目团队建设问题的有效措施，希望较全面地分析企业项目团队建设内容，通过对项目团队科学的管理，确保项目目标顺利实现。在具体研究项目团队建设的问题上，本文运用现代管理学理论、项目管理理论、人力资源管理理论，从实践上升到理论，用理论去分析、解决实际问题，然后指导实践。文中对项目团队进行了概述，介绍了项目团队的建设过程，具体阐述了项目团队建设的目标和原则，以及项目团队建设的流程，论述了武汉美联信公司应在项目团队建设的内容，并对项目团队建设中产生的问题加以说明，提出了针对武汉美联信公司项目团队建设中产生问题的对策，进而对企业和项目团队建设提供有益帮助。

关键词项目管理，项目团队，团队建设

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Abstract

Project management is a modern management methods, with the construction and management of the increasing number of projects, project management theory and application has also been widely launched in the country. As the maximum liability of the project and the organizers of the project manager, is to determine the key role the successful completion of the project; project management, project organization and management team is an important and indispensable factor in the system, improve team-building has become a vital project manager Important work. In a project management process, the human factor plays an increasingly important role, a team of in efficient organization may affect the extent of the progress of the project. Therefore, the whole team building and management is even more important to them, only the construction of the healthy development of collective solidarity with the team in order to create a more efficient value.

In this paper, project management background, the letter of the company in Wu Han Midland Construction of the project team to find a solution to the problem of effective team-building measures in the hope a more comprehensive analysis of the contents of corporate team building, through the scientific management of the project team, To ensure the smooth realization of project objectives. In the specific research question of the construction project team, this use of modern management theory, project management theory, human resource management theory, up from practice to theory, using theory to analyze and solve practical problems, and guide practice. This paper provides an overview of the project team, introduced the project team building process, the project is described in detail the objectives and principles of team building and teamdevelopment process, discussesthe letterof WuHan Midland team-buil ding company in the project content and Construction on the project team to illustrate the problems arising from proposed letter to the company for the American League team in Wu Han Construction countermeasures for problems, thus building on the company and the project team to provide useful help.

Keywords：Project management; project team; Team building

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目录

摘要 ............................................................................................................................................ I Abstract ..................................................................................................................................... II 第一章绪论 .. (1)

1.1研究背景 (1)

1.2研究意义 (2)

1.3研究思路与方法 (2)

第二章项目团队理论概述 (4)

2.1项目团队的概述 (4)

2.1.1项目团队的定义 (4)

2.1.2项目团队的特点 (4)

2.1.3项目团队的类型 (5)

2.1.4项目团队的生命周期 (5)

2.2项目团队建设的重要意义 (6)

2.3项目团队建设的方法研究 (6)

第三章武汉美联信项目团队建设现状及存在问题分析 (8)

3.1公司简介 (8)

3.2企业外部环境分析 (8)

3.3武汉美联信公司项目团队建设已取得的成绩 (9)

3.4武汉美联信公司项目管理团队建设中存在的问题 (9)

第四章美联信公司项目团队建设分析与对策 (11)

4.1项目团队建设的基本思路 (11)

4.2 美联信公司项目团队人员配置问题的分析及对策 (12)

4.3美联信公司项目团队激励问题的分析与对策 (13)

4.3.1建立有吸引力的薪酬体系 (13)

4.3.2建立公正的绩效考核体系 (13)

4.4项目团队沟通问题的分析与对策 (13)

4.5加强美联信公司项目团队建设的整体建议 (14)

第五章总结与展望 (16)

5.1总结 (16)

5.2展望 (16)

参考文献 (17)

致谢 (18)

III

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第一章绪论

1.1研究背景

项目团队建设作为一种企业现代化工作过程和产生组织高效率的手段，从20世纪50年代以后逐步发展应用和完善起来的，1959年美国通用电气公司（IBM）将这种方法应用于计算机产品的生产，使生产时间从25小时大幅度缩减到了15小时。1968年，美国在全球卫星定位系统设计中，在采用项目团队建设方法进行管理和运作，是设计工作工期缩短了近五年。管理人员在现代的项目团队建设中能够运用先进的方式和方法，大大地提高效率，因此项目团队的建设在发达国家和发展中国家都得到了大量和广泛的应用。

伴随着社会大量基础项目的建设和各种管理职能的发展和加大，项目团队建设的理论在我国已经开始研究和投入到生产建设当中。在我国的研究中，高校成为研究的主战场。投入到生产实践中的过程中，大中型企业成为实战的领域。在项目团队建设过程中项目经理成为这项工程中核心和关键的力量，在他的领导和组织下才能够促使项目的建设和完成达到既定的目标，在他的管理下项目团队成员才能完成自己在项目中的本职工作，在项目经理的协助下才能协调好项目团队和本企业及工程建设方的关系及工作任务。所以在项目团队建设中项目经理显得至关重要。因此在搞好项目团队建设中应首先搞好项目经理的选聘和项目经理的使用，让他成为项目工程建设的不可或缺的重要部分。

在项目团队建设中我们通常将项目团队划分三种形式。项目团队的形式之一是实战型团队。实战型团队即对面临问题展开应用性研究，拿出此问题的解决方案的这一类型的项目团队。项目团队成员通过展开问题研究，剖析问题本质，协调成员立场，产生解决问题方案过程，达到在项目建设中应该如何使用项目的生产要素，如何达到生产的高绩效，如何解决面临的不可避免的质量问题，如何提高团队成员的主动性和积极性工作态度等问题。项目团队的形式之二是自我建设型团队。自我建设型团队是针对项目团队成员自身进行管理、开发和约束的团队。在此类型的团队中，项目团队成员自身要研究项目建设中本职面临的问题，选取有效的解决方法，亲自落实解决问题的对策，并且在工作中承担由此方法产生的责任，并愿意为责任付出代价。项目团队的形式之三是职能重组型团队。职能重组型团队是指项目团队成员在利用自己的职能领域中擅长的能力的同时，结合项目的特征，在项目中和其他成员一起担负起某些职责和任务，这样形成的团队即职能重组型团队。在这种团队中，项目成员可能来自于不同的工作领域，他们组合在一个项目下，凝聚在一个项目团队中。在项目团队中员工可以就工作职责本身广泛交流信息，沟通观点和意见，产生对某些问题的建议，拿出行之有效解决问题的方案，共同实现项目的完成。

项目团队是项目管理中的重要部分，项目团队建设也成为项目建设中核心问题。由于人力资源是企业所有生产要素中最重要的资源，那么项目工程中对人力资源的控制成为控制项目要素的重中之重。人力资源在企业中是一项重要的成本，对人力资源的投资使人力资源成为企业的人力资本，而项目团队成员即是重要的人力资本。当我们通过增强项目的稳定性，增强项目的协作性，提

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高项目成员的满足度，实现项目成员的自我实现需求时，项目建设才有获得成功的可能。项目经理此时要能够保证即满足项目目标的实现，使项目收益最大化，项目成员的需求最大限度的满足。在项目团队中，项目分工使任务和职责落实到每个项目成员，充分调动好成员的状态，提高其工作的热情，在确保工作质量达标的同时，肯定项目团队成员在团队中的工作方法，肯定他们在工作中的地位，肯定他们在工作中的贡献，以利于团队成员共同研究问题的解决方案，在不断增强配合的同时，增强团队成员的满足感，树立积极进取的良好心态，实现项目工程的最大效益。

1.2研究意义

目前项目团队建设理论在实际的应用越来越普遍，对项目团队建设的理论的研究也越来越深入。关于项目管理、团队建设方面，产生了系列的体系和理论，但在项目实际运作中，项目团队建设的收益无法用具体的标准来定位，使项目团队建设很容易被轻视，作为项目团队主要建设者的项目经理由于在某些管理思想和体制的影响和约束下，造成项目团队在整体思想、项目成员的协作与项目工程目标等多方面存在严重的问题，这些导致了大量工程项目的延迟甚至失败，归根结底是项目团队建设的问题。对此紫隆山酒业公司在酒厂工程项目中应该特别重视。

项目团队建设关系到企业的生存与发展，并对企业后续的生产经营也产生着十分重大影响。需要认真对待和积极探索解决此问题的方案。作为企业和项目工程两者结合产物的项目团队，虽然进行了大量研究，但在这些研究中，大部分主要针对项目团队的管理和具体项目团队的某个角度问题，或者是普通的团队理论研究。所以项目团队建设的研究意义十分明显。

由于项目团队建设问题在工程项目管理中具有代表性，而且工程项目的团队模式非常相似，所以各项目团队所出现的建设问题也很相像。因此，针对项目团队建设问题的解决措施，对其他团队建设过程中的存在问题解决也具有借鉴意义。此外，工程项目团队的建设涉及了许多方面的问题，很多问题短时间难以解决，造成了对项目团队建设的研究势在必行。项目团队建设问题包括从项目团队初创到发展，以至于最终完善的全过程中。因此解决好项目团队建设中各个时期的问题十分必要。工程项目团队是基于项目任务而建立的，工程项目团队的任务可以是长期的，也可以是短期的。所以项目团队建设如何围绕任务这一特征，以及因此而产生的工作流程特征，就决定了项目团队是否是一个职能完整性的组织结构，是否能够起到对项目工程高绩效和高质量以及地成本完成的作用。

本文试图考虑电子商务企业项目团队的特点，寻求一系列解决项目团队建设问题的有效措施，期望通过对项目团队科学的建设，进而保证项目目标顺利实现，从而在最大程度上保证企业的现有和长远的利益实现。

1.3研究思路与方法

本文在研究上采取了以下思路，鉴于项目团队建设对企业的至关重用，提出了项目团队建设的目标与原则，对项目团队建设的流程做具体并提出了酒业企业在项目团队建设内容上的问题，最后通过对武汉美联信项目团队建设的现状分析，找出项目团队建设上存在的在具体问题，阐的解决对策。本文是在项目建设广泛研究和应用的背景下来形成具体项建设的问题，对团队的形成发展做积极研

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究。通过阅读大量的文献资料以往的数据资料和理论基础，并根据自己多年的工作体会，采取了具体法，文献资料方法、总结法、实际案例法等研究分析方法，同时运用现学理论、项目管理理论、人力资源管理理论形成的，以其最终达到理论相统一，从实践总结到理论升华，用理论去分析、解决实际问题，进而践，来实现本论文的研究目的。

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第二章项目团队理论概述

2.1项目团队的概述

2.1.1项目团队的定义

按照项目管理过程对项目团队进行定义：项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。他们负责的具体内容包括：理解完成的工作;如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划;在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作;让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心;主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

按照现代项目管理的观点，项目团队的定义则为：项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。

一般来说，项目团队成立于项目立项之后，终结于项目完成或中止之后。项目团队是一个为了完成具体的、明晰的项目目标，由不同背景、不同技能、相互信任的成员共同组成的动态群体。

2.1.2项目团队的特点

项目团队的几个方面具有以下特点：

（1）明确的目标

项目团队将始终有两个任务：为团队成员提供指导的眼光，积极性和责任感，其他团队需要完成项目任务，在项目的开始，通常有比较明确的定义，例如当时的标准条件和资源限制。成功的项目团队会将其远景目标与项目任务结合起来，也会将共同的目标转化为具体的、可计量的、现实的绩效目标，为项目团队提供动力。

（2）共同的方法和过程

项目团队要想获得发展必须形成共同的方法，其核心在于对工作的具体问题和如何结合个人的技能，提高团队成员业绩表现，具体包括谁做哪些具体的工作时间表，哪些技能需要发展的问题。其次，团队还制定了政策，标准和程序，并根据流程制订计划并跟踪实施计划进度，有效地利用自己的资源，使团队成员的工作轻松，更有效率。

（3）相关技能

一般而言，项目团队倾向于由具备理想目标所必需的高技术和技能的专业人士组成，每名成员可能已被一个方面的专家。相关的技能使项目团队能够迅速和有效地处理复杂的问题。但项目团队在刚开始组建时，并不需要拥有全部的互补技能的团队成员。

（4）相互信任

项目团队中每个成员都对其他成员的行为和能力都深信不疑，这也是项目成功的关键。在团队成员的选择上要考虑成员间的互补性，充分利用每个人的力量，促进团队共同进步。为了让成员之间达到足够程度的信任，共同的目的是最基本的考验。明确的目标和方法会使团队成员之间的责任感上升和增强。

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（5）合适的领导

团队建设是项目管理的重要内容。而目前的广大中小型公司，经常会面临企业团队建设和项目实施的矛盾问题。激烈的市场竞争不可能给出宽裕的时间让公司腾出手来建立一个高效灵活的团队，而不顾项目的进度。在项目动态的实施过程中不断建设团队、改善团队、发展团队，以适应不同的项目，是项目经理的主要任务之一。值得注意的是，项目管理不单单只是项目经理一个人的事情，小组负责人，同样要承担部分项目管理的工作，而项目组成员则需要积极参与配合，甚至是公司管理层在日常管理和长远规划中都要给予高度重视。

（6）成员的流动性

项目团队成员是知识员工，他们的流动性将强于其他类型的团队成员。项目有具有一次性和独特性的特点，一个项目结束时将不可避免地与老东家结束而重组。换句话说，新项目开始时，团队成员必须有所变动。

（7）良好的沟通

项目团队成员地位平等，级别相同，为他们能够通过畅通的渠道交换信息奠定了组织基础，这些信息包括口头和非语言的各种信息。团队成员可以快速，准确地了解对方的想法和感受，也可以毫不隐瞒地提出自己想法和意见，同时注意听取别人的意见，然后在团队会议公开提出不同的方案，并作出真诚的反馈。（8）信息不对称

这主要是由知识劳动的特点造成的。知识劳动是间接的劳动，一般不直接产生结果，结果是难以衡量的，对于知识成果来讲，知识成果的质量比产量更重要。团队成员们具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来。因此，完善激励机制尤为重要，目的是为了诱发成员更积极主动地投入团队工作中去。

2.1.3项目团队的类型

一般情况下，我们可以把项目团队分为以下四种类型

（1）部门内组型团队

有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。（2）破解难题型团队

有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。

（3）跨越部门型团队

有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。

（4）自我督导型团队

少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。

2.1.4项目团队的生命周期

（1）孵化诞生期

这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。考核的客体是个人和考核的重点是能力。

（2）成长期

这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究的项目上获得初步的成就。考核的客体是团队和考

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核的重点是行为。

（3）成熟期

进入成熟期，团队工作进展顺利，项目取得关键性的突破，团队成员自由沟通，合作意识加强。考核的客体是个人和考核的重点是结果。

（4）衰退期

项目目标已经基本实现，团队即将解散，此时需要对整个项目团队作一个综合的评估。考核的客体兼顾个人和团队。和考核的重点主要是个人的综合绩效以及团队的产出。

2.2项目团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力;

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系;

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同;

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2.3项目团队建设的方法研究

在探讨井下作业处项目团队建设模式之前，首先必须理解团队建设的方法与技巧，在此基础上，研究项目团队建设的方法。团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神，就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识，帮助下属完成起步后各阶段的成长，让他们了解公司的产品、销售技巧和营销方案，制定目标，提高学习能力，创造环境，使团队在温馨的气氛中健康发展，因此加强团队的建设就显得十分重要。

团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的，团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：

（l）组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说”一个好汉三个帮”，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。

（2）制定团队目标

团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况。

（3）训练团队精英

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的团

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队队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定工作业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的鬃荣。训练团队精英的重点在于建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。

（4）培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模;其次，在团队培训中加强一团队精神的理念教育;最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

（5）做好团队激励

团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。

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第三章武汉美联信项目团队建设现状及存在问题分析

3.1公司简介

武汉美联信科技产业发展有限公司（以下简称武汉美联信）是一家开放式互联网科技公司，长期致力于中国互联网在信息商业化应用领域的开发和研究。它坚持“为客户创造价值，为企业创造效益，为员工创造机会”的宗旨，以提供先进的解决方案和满意的服务为目标，是从事软件开发、系统集成、技术服务、电子商务、互联网信息服务、网络安全、终端销售等业务的多元化公司。

从该企业目前项目管理实施的情况看，无论是从项目管理的输入、输出来看，还是从项目管理的中间环节来看，都存在着市场变化快、技术更新快、客户要求多样化等特点。而根据目前该企业实施项目管理的现状，则很难适应这些情况。现在对武汉美联信而言，要进一步提高组织绩效，增强企业的灵活性，关键在于建设有效的项目管理团队。因此，如何建设项目管理团队，并使之有效运作，就成为武汉美联信一个十分必要而迫切需要解决的问题。

3.2企业外部环境分析

武汉美联信面对的市场及客户方面市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，在中国与软件有关的企业大约有5500家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有近年来大量转型进军IT业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，使市场竞争的复杂性增加。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。IT企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。

资源方面，迫切需求专业化的项目经理。软件产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了人才资源在IT企业中的地位。IT企业对项目经理的需求量大，虽然公司组织部分人员参加了信息产业部和IPMA的项目经理资质认证，但目前专一业化、实践能力强的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目管理团队建设、系统思考和项目风险管理方面急需完善。专业化项目经理的缺乏和技术人员向管理人员转型的难度是IT企业项目管理的问题之一。建立无边界企业己成为资源利用的重要内容。IT项目的规模化、复杂化和客户化，低成本、快捷的服务需求使IT企业必须开展广泛的对外合作和策略联盟。在项目运作中，必须能够快速、有效地组织和调动企业内外部资源，以适应市场和技术的快速变化。

管理控制方面，企业的组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，IT企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。主要包括实行组织结构扁平化、专业化分工、知识管理等。为满足客户需求，确保项目质量，IT企业也多将传统瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式业务流程，即企业不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户新的需求，达到充分交流、螺旋式

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前进的目的。

3.3武汉美联信公司项目团队建设已取得的成绩

针对以上行业特点，武汉没了公司制定了一系列有利于其发展的政策、措施，而项目管理团队建设就是其适应自身发展，提升其核心竞争力的一项举措。到目前为止，公司在项目管理团队方面已取得了一定成绩，获得了一些经验。

（1）从政策、组织构架方面看武汉美联信公司己制定了一些有助于项目管理团队有效运作的方针、政策。如：《武汉美联信公司项目管理制度》、公司1509000流程等。公司组织构架的支撑是项目管理的基石，为此，武汉美联信公司于2003年底对原来公司的组织构架进行了进一步的优化调整，增加了专业的项目管理部门—项目管理部，加大了对项目过程的控制力度，期望对过程的控制来提高项目的成功率，满足日益变化的一市场需求，为顾客提供满意的服务。这些方针、政策对武汉美联信公司项日管理工作的顺利开展，项目管理团队的正常、有效运作提供了方向性的指导。

（2）从企业现有资源看，第一位的资源是人才。目前，公司的管理层由成功的IT企业管理者和出色的专业技术工程师组成，旗下聚集了一大批具有博士、硕士、系统分析员、高级程序员、微软认证工程师、CISCO认证工程师及受过各项专业培训和认证的科研队伍和市场营销人才。公司建立了良好的人才培养机制和人才培养环境，为公司的研发工作提供了坚实的人才基础。这为组建各种项目管理团队提供了有效的人力资源的保障。第二，技术设施环境。公司具有一流的研发设备和研发环境，具有长期发展目标规划，为高新技术人才提供一流科研开发环境，为用户和市场提供最新最好的产品与服务。这为项目管理团队有效

完成任务提供了有利的保证。无论是从人、技术，还是管理，武汉美联信公司都为项目管理团队的有效运作提供了基本的保证与广阔的发展空间。

（3）从企业激励机制看以人为本是武汉美联信公司提倡的理念，武汉美联信公司在薪资福利方面给予员工优厚的待遇，具备一套科学的激励体系，对每一位员工，都要为他进行中长期的职业生涯目标设计，使员工个人的发展目标和公司的发展目标一致，并及时进行补充与调整;不惜重金给员工安排各种形式的培训。公司明文规定：“公司鼓励创新，一切经过精心策划的项目即使失败了，都不会受到指责”。这使员工有了很高的工作满意度，进而也使团队有了更大的活力与热情。

（4）从企业发展看武汉美联信公司在注重研发使自己拥有自主知识产权产品的同时，时刻把握着当今世界信息技术发展的最新方向，与世界著名公司及国内一些特大型企业有着密切的联系和良好的合作关系。对武汉美联信公司而言，与这些跨国公司的合作，可以学到他们在管理、技术卜的经验，然后结合国本土文化，形成西方制度化和东方情感化相结合的、适合武汉美联信公司的管理模式，提高民族企业的竞争力，缩小和国际先进技术的差距。这可以使项目管理团队在这些合作中获得更多先进的技术与经验，在资源共享的过程中提高自己的竞争实力。

从以上分析不难看出，武汉美联信公司在过去几年的经营中已经取得了一定的成绩，而这主要得益于公司对人的重视。同时，灵活、开放的管理制度，也为实施项目、加强项目管理团队建设奠定了坚实的基础。

3.4武汉美联信公司项目管理团队建设中存在的问题

（1）项目团队缺乏有效的人员配置

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美联信公司在一些项目上面没有充分的利用项目人力资源，延误了工期，给公司造成不良的影响。项目团队缺乏有效人员配置的主要原因有三：一是项目团队在人员配置上的计划工作做得较为粗糙。二是项目团队成员的各职责和资格没有准确的定位。这就造成团队中的某些成员对自己的职责不是十分清楚，不知道哪

些是自己必须要做的。另外，也造成了某些成员被分配在不能胜任的岗位。三是公司对项目团队成员缺乏科学的选配。我们知道，一个团队配置中的人员的选配十分重要。科学的选配人员可以起到事半功倍的作用。特别是项日团队的核心人物项目经理。项目经理的优秀与否直接影响了团队的人员配置的有效性。而美联信公司对项目团队成员的选配较为随意，没有对项目团队成员进行综合测评，以致某些成员不能胜任岗位，给项目的进度造成了一定影响。

（2）项目团队缺乏有效的激励

美联信公司项目团队缺乏有效的激励，造成项目团队成员士气低下，没有充分发挥自己最大的能力，整个团队缺乏凝聚力。美联信公司项目团队缺乏有效的激励主要原因有以下两点：第一，美联信公司的薪酬制度不能激励项目团队的核心员工。他们早已不满意公司的薪酬体系，自己所付出的辛苦劳动得不到相应的回报。主要原因是美联信公司的薪酬过于单一。美联信公司的薪酬不能较好满足员工特别是核心员工的需求，造成核心员工的流失现象和部分人员人心不稳，给公司带来不利影响。第二，美联信公司对项目团队人员的绩效考核不够合理。美联信公司项目团队的绩效考核没有形成一个合理的流程，也没能做到量化。在实施绩效考核时，主观性太强，不能对团队成员的工作表现做出全面而又公正的评定。

（3）项目团队缺乏有效沟通

美联信公司项目团队的成员由于缺乏有效的沟通，造成项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。

美联信公司项目团队缺乏有效沟通主要原因有以下几个方面：第一，美联信公司项目团队没有一个较为全面的沟通计划。项目经理及项目成员在对在项目开发过程中哪些需要进行沟通的地方不太清楚。只是被动的等到不得不沟通时才进行，而且沟通方式较为单一。许多重要的沟通应该用较为恰当的方式米进行。例如在软件需求规格阶段中，各模块开发人员本应该组织一个会议明确各方的需求，而不应只是通过EMAIL进行了简单交流。第二，沟通信息不能有效的传递。项目团队在项目后期出现了大量问题，此时，项日经理只是忙于救火，而没有了解底下开发人员的想法;虽然也做了一些沟通，但是由于没有沟通反馈渠道，这些沟通信息不能准确传递和反馈。第三，项目成员之间除了在工作中需要进行的基本而又简单的沟通外，成员之间相互了解甚少，造成许多理解偏差，以致成员之间产生不必要的矛盾。

根据以上几个方面的分析，可以得出这么一个结论，就是美联信公司软件开发项项目团队缺乏有效的团队建设。

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第四章美联信公司项目团队建设分析与对策

从以上分析中我们可以看出，用公司项目管理团队中存在的问题较为复杂，但主要是在于没有科学的、适合于美联信公司实际情况的团队构建理论及可操作性较强的实施方案的指导。针对这种情况，我们认为，通过建立一套行之有效的、切合美联信公司实际的团队建设理论及实施方案来指导美联信公司的项目管理团队工作，不仅可以从根本上解决问题，而且还能够帮助其项目管理团队高效运作，从而使项目管理团队成为美联信公司真正的“竞争法宝”。

4.1项目团队建设的基本思路

在全球经济一体化的市场竞争环境中，“变”成为公司经营的常态，使得以往单一迫求理性与规范的、僵化的组织形态难以适应变化的要求，新的、更具灵活性的团队组织便成为一种极为普遍的组织形式。如今许多公司都在运用团队来开发新项目，从事项目管理，提供服务以及解决公司所面临的难题。团队的存在使得公司所提供的产品和服务衰得了顾客的满意，提高了组织的绩效，帮助组织获得了长期的盈利与可持续发展。团队的优势主要体现在内外两个方面。对外能快速响应客户与市场的需求;对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。在团队解决问题过程中，通过交流和采纳他人的想法，来进行产品设计、服务流程设计，为客户提供满意的产品与服务，从而实现团队的目标以及公司的目标美联信公司要加强项目团队的人员配置应首先明确项目的工作目标，因为项目团队的人员配置是为实现项目目标而服务的。在明确目标的基础卜，对整个项目的人力资源进行需求预测和供给预测，本着“适当的人做适当的事”的思想，制定一个合理人员配置计划。计划制定好后开始人员的选配。怎样才能做到科学的人员选配。我认为，首先根据项目的工作流程对各个环节上的人员进行岗位分析，以确定什么样的岗位需要什么样的人员;然后对需要的人员运用一定的方法进行初选，初选后的人员还需进一步的筛选，主要对各岗位候选人员在能力、素质上的进行综合的比较，选出最合适的人员进行配置。美联信公司加强软件开发项目团队的激励必须先分析其员工的特点和主要需求。只有掌握了员工的特点和他们的需求，才能“对症下药”。根据著名的激励理论，马斯洛的需要层次理论分析，作为知识型员工他们的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。因此，加强m公司软件开发项目团队的有效激励应包括薪酬、绩效考核和职业生涯规划三个方面来进行：

（1）应建立一个有吸引的薪酬体系。在当今竞争的社会，对人才的竞争也是十分激烈的。要想吸引人才，留住人才，不能单靠工资加奖金式的简单模式。因此，美联信公司必须运用短期激励、中期激励和长期激励相结合，建立较为多元的一种模式，使得薪酬成为真正有效激励的一种手段。

（2）应建立公正的绩效考核。根据V弗鲁姆的期望理论，当员工遭遇到不公正的绩效考核时，该模式的员工个人努力不能产生相应的合理的绩效，随之而来的就是不能得到组织合理的奖赏，从而导致激励的失效。因此，建立公正的绩效考核就显得十分重要。美联信公司应在原有的基础上，使考核更加量化、更加具体、更加科学，并且员工作为一个项目团队的一员.还应把员工的个人绩效和项目团

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队的绩效相结合，这样才能保证绩效考核的公正性、合理性。

（3）应对员工的职业生涯作一个合理的规划。一个公司想留住人才，除了薪酬之外，公司能不能给员工一个恰当的发展空间也至关重要。美联信公司延用的是传统的职业生涯路径，是一种单一的模式。员工想要在公司所发展，只能沿着开发人员—项目经理—部门经理—公司高层的路线来发展。但是，事实土许多项目开发人员并不愿意进入管理层，而是希望继续从事专业技术工作。这就要求公司能有一个双重的职业生涯路径，从两个层面为员工的发展创造空间。

美联信公司加强项目团队的沟通应从以下几个方面着手：首先美联信公司项目团队应制定一个全面的沟通计划。针对软件开发项目的特点，美联信公司项目团队的沟通计划应包含文件的保存方式、沟通列表、工作汇报方式、文件格式等。其次，项目团队的沟通还应确保信息传递畅通和有效。此外，有效的沟通还应注意运用恰当的方法。下面分别就人员配置、激励、沟通三个方面进行具体分析并结合实际提出相应对策。

4.2 美联信公司项目团队人员配置问题的分析及对策

合理配置团队人员不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜力，降低人力资源的成本和不断地改进与完善项目团队的结构，提高项目团队的合作与协调。因此，人员配置工作对于一个项目团队而言也是十分重要的。

美联信公司对项日团队人员配置应遵循以下的原则：

（1）人员配置必须以实现项目目标为中心。项目团队人员配置必须以实现项目目标为中心，即项目团队一切人员配置都必须为实现项目目标而服务。因为项目团队的根本目标就是成功地完成项目，所以项目团队的人员配置只需要考虑为实现项目目标服务即可。

（2）人员配置还应注意“适当的人做适当的事”、“以岗定员”。这就要求对团队中每一个岗位都应有清晰的定位。该岗位的人员需要具备哪些素质、技术、能力条件，什么样的人员才能胜任而又不浪费人力等。

（3）人员配置应合理安排各类人员的比例。不仅项目团队人员配置良好，还要合理安排各类人员的比例关系，包括项目技术工作人员比例、项目管理人员和项目实施人员的比例关系等。另外，还应安排一些项日辅助人员做好协调、辅助的具体工作，这样有利队团队工作更有效的开展。

软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诱，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务，利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。根据以上对项目团队人员配置的分析，加强美联信公司项目团队的人员配置的对策应有以下两个方面：

（1）建立动态的项目团队人员配置计划

在项目开发的初期，FH公司项目团队首先应对整个项目的人力资源进行需求预测和供给预测。项目人力资源的需求预测是根据项目所需完成的任务、项目任务所需的组织结构、项目团队所需的各类职务和岗位等，最终预测出项目的人力资源需求，因为项目团队是临时性的，所以它主要涉及一定时期内的项目人力资源需求预测。项目人力资源的供给预测主要涉及两个方面的预测，其一是项目团队内部的人力资源供给能力的预测，其二是外部环境为项目供给人力资源能力

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的预测。

（2）科学的人员选配

人是项目中最重要的资源，一个项目成功与否常常取决于工作人员的才干。项目团队可以通过合适的渠道、恰当的方法来选择人员，而且要根据项目的需要进行，高、中、低不同层次的人员都需要进行合理的安排。科学的人员选配就是在选择团队人员之前.应先明确项目需要岗位的职责要求并根据要求确定各团队成员所必须具备的技能、素质，然后运用一定的方法进行选配。

4.3美联信公司项目团队激励问题的分析与对策

激励是激发下的动机的心理过程，因此，激励是人人都需要的，由于需要的多样性从而决定了激励的多样性，广义的激励有很多，如奖金、晋升、表彰等等。在什么情况下采取什么激励方式，则有赖于管理者对需要和目标的认识和了解。在软件项目开发中，项目管理者只有充分完全地了解需要和目标，才能根据不同的需要，设置不同的目标，采取不同的激励方式，达到最佳的管理水平，最终高效实现既定目标。建立有效的激励应遵循以下几个原则：公正、公平原则；物质激励与精神激励相结合原则；外部激励和内部激励相结合的原则；差别激励的原则。

4.3.1建立有吸引力的薪酬体系

美联信公司现有的薪酬由工资、年终奖金和基本福利三大模块组成。美联信公司工资和奖金的发放基本上是和员工在公司的技术职称等级以及考核相关联的。但是，公司的福利没有起到激励的作用，因为公司的福利只是国家规定的基本福利。

美联信公司要想留住人才，必须建立一个有吸引的薪酬体系。这里所指的薪酬是广义的薪酬，包括工资、奖金、福利和股权等。公司应在原有的短期激励和中期激励相结合的基础上更加关注长期激励。在设计薪酬时应注意以下几个问题：应具备内部公平性；应具备外部竞争性；应与考核结果相结合

4.3.2建立公正的绩效考核体系

绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务及工作环境等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核是人力资源系统的重要组成部分，它运用一套系统的、一贯的制度性规范、程序和方法进行考核;再则，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

美联信公司的绩效考核应该注意以下儿个方面：第一，考核应以明确的工作目标为依据。第二，考核中的意见交流应是双向的，应有申诉渠道。第三，应将团队绩效与个人绩效结合起来测评。第四，应有恰当的考核方法。

4.4项目团队沟通问题的分析与对策

沟通是信息从发送者传递到接收者的过程和行为。沟通意味着信息的传递，如果信息没有被传送到，沟通则没有发生。但是，成功的沟通，不仅要求信息被传递，而且还需要被正确理解。具体来说，沟通的含义应包含以下几个层面：其一，沟通的目的是相互达到理解和交流;其二，沟通的内容包括信息、思想和感情;其三，沟通是提出和回应问题与要求：其四，沟通是信息和思想交换的过程;

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