长虹营销系统业绩评估系统

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营销系统业绩评估系统 营销系统业绩评估系统 PASS(Performance Appraisal Standard System) 与人员选拔和培训管理方法 – 最终报告 – 股份有限公司 股份有限公司,绵阳

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内容

页码

A. PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 PASS 业绩考核机制PASS B. 业绩考核机制PASS C. 人员选拔机制方法和流程 D. 人员培训管理的方法与流程 F. 附件 — 惠而浦人力资源战略案例

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A.

PASS与人员选拔机制的设计背景 PASS与人员选拔机制的设计背景 PASS

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人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的 人力资源管理的发展趋势使 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 未来的市场竞争将成为人

人力资源的竞争

$资本资源和竞争 自然资源的竞争 资本投入 大规模生产 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 劳动密集型/资本密集型生 产 资本附加值

技术资源和竞争 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值

持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作

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公司战略管理目标的实现,人 资源管理至关 公司战略管理目标的实现 人力资源管理至关重要 战略管理目标的实现

结果 公司战略 提升公司价值 战略经营 单位战略 人力资源指导方向 发展预期公司的文化 人力资源战略及目标 改善经营业绩 增加员工价值

人力资源组织 人力资源管理活动和工具

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销售系统人员调查表明 人力资源管理有待提高 销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高 销售系统人员调查表明

人员激励机制现状调查 人员激励机制现状调查 (n=66)68% 26%

描述

人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素 任务制定不合理，不符合市场实际

56% 20%

薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配 销售人员积极性不高

62% 59% 6% 6%

驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心) 培训不系统，针对性不强，效果差 缺乏人员发展计划 有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制

注：调查问卷66:累计数据 ≠ 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是 Source:,罗兰贝格公司分析 -6ttt

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目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化 目前 需要制定权变式的人力资源战

略以适应内外部的高速变化

1 企业总体战略 2 业务单位与战略 3 职能部门战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略 4 战略实施 实施分析 组织结构 企业文化 领导模式 5 战略控制

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组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力 组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织” 组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设

个体能力

企业文化

高效的组织结构

关键业务流程

–共同的价值观 –行为 –领导能力 –员工发展与教育 创造增值的业务机会

–品牌管理 –产品创新 –客户管理 –物流管理 –客户服务

企业业绩

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公司战略 劳动力市场/教育制度 人力资源战略 影响 企业文化(价值观) 公司形态/税收政策

人才需求计划

招聘管理

人员素质提高计划

业绩评估和薪酬体系

人员计划的数量、 人员计划的数量、 质量要求

人才 市场

筛选 流程

决策

评价

管理 提高

培训 计划

薪酬 系统

评价 系统

选拔 机制

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管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 而人才培训管理贯穿 PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据 两套体系

2P矩阵 矩阵

培训管理矩阵

高

调整工作岗位 (培训 培训) 培训

选拔提升

人 才 库 P E S

上岗培训 管理潜力培训

管理潜力培训

PES管理潜 管理潜 力/综合业绩 综合业绩 评估结果低

II III I淘汰

II III I IV管理技能培训 潜力培训

IV培训

低

高

PASS业绩评价结果 业绩评价结果

PASS

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B.

PASS(Performance Appraisal Standard System) 业绩评价体系

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内容总结

评估系统的设计原理 营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程

PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议

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业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则

设计理念的常见错误传

业绩考核指标设计的原则 不同层次目标冲突原则 同一部门不同层次职位的考核 不同层次目标冲突原则,

同一部门或系统的考核指标方向一致

目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由 此而产生的合力正好与公司方向相一致

可以找到一套完善而且100%准确的评价指标

20/80原则 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评 原则. 原则 价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证 人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能 保证80%以上的人才不被埋没

好的考核指标绝对不会让任何人才埋没

业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混

淆

定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范 定量、直观、方便的原则 围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据 ，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核 两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点) 公正、中立的第三方部门加入原则, 有助于客观反应真 公正、中立的第三方部门加入原则 实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标

考核评分办法必须是100%精确的反应实际

只采用可量化的数据指标

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PASS以 PASS以营销组织为设计样本 营销组织为设计样本 组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 组织制定和决策总体薪酬方案 组织制定和决策渠道发展计划

营销部部长 营销部部长

销售处

市场处

销售行政处

售后服务处 产品知识培训 服务公天

工程机经理 工程机政策建 议 工程机政策执 行 工程机销售管 理

核心客户 经理 核心客户政 策建议 核心客户跟 踪 核心客户服 务 客户维护及 联系

区域经理 区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整 建议 区域内任务调 整建议 区域内组织调 整建议 区域内人员调 整建议

产品推广 促销管理 – 推广预算制定 – 促销方案和计 划制定 – 全国性促销活 动 – 市场基础建设 产品推广 – 新产品推广 – 卖点包装和管 理 – 促销员培训

产品管理 产销协调 – 产销街接 – 需求计划编制 – 产品计划编制 产研协调 – 产品开发要求 – 产品生产的成 本要求 – 产品分析 – 产品开发预算 管理

信息研究 信息研究 ― 竞争对手信息 ― 市场信息 ― 产品信息 ― 内部信息 信息管理 ― 汇总 ― 整理 ― 分析 ― 传递

销售计划 计划管理

费用管理 工员薪酬管理 定额费用分配 工资核算 其它费用管理 费用核算

人事行政 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划

服务政策制定 网点管理 售后业务管理 投诉处理 技术支持 质量信息收集 维务件管理 安装维修费用结 算

– 年度和月度计 划分解 – 要货和配货计 划 – 业绩分析和销 售数据处理 订单管理 – 订单管理 – 客户档案建立 和管理 – 返利结算管理 – 全同文本管理 货源分配

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营销管理部部长考核表

指标 考核要素 实现市场份额目标实现率= 实施份额/目标份额 利润计划完成率= 实现利润/计划利润 营销预算控制率= 执行预算/计划预算

标准/分值： 标准 分值：A 分值 计划/目标 计划 目标 1≥50%

权重： 权重：B 4 5≥90%

2≥60%

3≥70%

分值 AXB

≥80%

50% 25%

≥50%

≥60%

≥70

%

≥80%

≥90%

110% ≤105%

100%

≤95%

≤90%

25%

合计： 合计：

100%

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营销管理部部长考核说明

考核要素市场份额目标实现率= 实施份额/目标份额 利润计划完成率= 实现利润/计划利润 营销预算控制率= 执行预算/计划预算

指标说明 该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制 定一套测试系统, 每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用出库 数量进行考核

权重

权重说明 由于权重主 要代表该岗 位职责的重 要性,建议采 用累计投票 统计法和该 部门主要负 责人建议法 决定权重

50% 25%

25%

是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出 的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执 行难易程度进行调整 合计： 合计： 100%

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