工作分解结构在EPC总承包工程项目管理中的应用

施工技术与应用

工作分解结构在E P C总承包工程项目管理中的应用

摘要： WB S定义项目完整的工作范围。本文描述了E P C总承包工程项目管理中的工作分解结构设计，通过WB S在项目范围组织、进度控制和挣值管理中的应用实践说明了WB S能够有效提升工程项目管理能力。 关键词： WB S;项目管理； E P C总承包

工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。WB S确定项目的完整工作范围，并将范围内的各项工作有效地组织在一是实现组织结构分解的依据。 2 O世纪6 O年代，工作分解结构起源于美国国防部和国家宇航局( N AS A) 起，在E P C T程总承包管理中，用WB S和O B S构成责任矩阵，将项目的具体任的航天工业合作中【 l 1,并逐渐广泛应用于工程项目管理。E P C I程总承包是按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干务分配、落实到相关的职能部门和人员，使得各项工作任务明确、职责明确、 阶段的承包[ 2 1。总承包工程项目管理流程复杂、利益相关者众多、生命周期长、 权限明确，有利于项目执行部门之间的沟通协调与相互配合。以WB S第2层中 WB S/ O B S责任矩阵详见图2。WB S的最末层和O B S最末层构不确定性因素多。将工作分解结构应用于E P C总承包工程项目管理可以系统的项目管理为例，成项目完整的责任矩阵。 有效地加强项目目标管理和过程控制。

1 .引言

2 .工作分解结构定义工作分解结构 ( w0 r k B r e a k d o w n S t r u c t u r e )简称为WB S,创建WB S是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程i 3 1,直到可交付成果和工作被定义到工作包的层次。 工作包是WB S的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。某些可交付成果和工作只需分解一层，即可到达工作包的层次；而另一些则需分解更多层。

×一负贡 E P C工程总承包项目部 0一协助项目管理项目 项目 项目 工贞目 项目 项目 经理部设计部采购部工程部 Q HS E部控制部项目策划 项

目眉动 信恩与 0

沟通管理项目控制凼队建设变更管理合同管理质量管理项目风险 o o

× .。

3 .E P C总承包工程管理WB S结构设计3 . 1 . W- BS的分解原则

及应对

( 1 )工作分解结构可以采取若干形式，可以将整个项目按照其组成部分分解为子项目，或按照项目生命周期的各个阶段进行分解。 ( 2 )工作分解结构应在各层次上保持项目内容完整，不能遗漏任何必要的组成部分，即1 0 0%划分。 ( 3 )每一个单元的范围与定义应清晰完整，并分配给一个具体的责任单位，尽量避免各单元之间的工作责任与范围的交叉。 ( 4 )权衡工作分解结构的规划详细程度，工作细目的详细程度要符合项

图2项目管理责任矩阵

WB S/ O B S责任矩阵清楚地显示出项目部各部门和个人之间的角色、职责以及相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象；同时，有利于从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化。4 . 2 .项目进度控制的基础

WB S的最底层即工作包，把工作包进一步细分成活动，活动是开展估算、 编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。E P C总承包工程进度管理首

先要对项目工作范围进行WB S分解，在此基础上对作业活动进行逻辑关系排目规模与复杂程度，过细的分解可能造成管理精力与资源利用的浪费。 工作持续时间估算、资源分配后形成进度计划。 ( 5 )最低层的工作细目应相对独立，易于实施、监控与考核，便于分析估序、计时间、费用参数。3 . 2 . E P C总承包工程的W B S

根据E P C总承包工程项目管理的工作范围和特点，参照上述 WB S的分解原则，将E P C总承包工程管理分解如下。 第1层为项目层次，就是E P C总承包工程。 第2层是子项目层次。子项目是将项目分成独立的多个小项目或任务组。E P C总承包工程分为项目管理、设计、采购、施工、调试和工程移交共 6个子项目。

总承包项目管理应用 P 6软件分六级进度计划实施进度控制。一级进度计划是E P C合同的总体进度计划。二级进度计划控制项目的总体进度和协调各参与方的接口。三

级进度计划是设计、采购、施工以及调试等工作的执行计

划。四级进度计划是六个月滚动计划。五级和六级进度计划分别是月计划和周计划。4 . 3 .进度费用综合控制的纽带

挣值E v( E a r n e d V l a u e )就是已完成工作的预算成本 ( B u d g e t e d C o s t o f wo r k P e r f o r m e d ),简称B C WP,是实际进度已经完成工作的估算成本，是预算

第3层是任务层次。项目或子项目工作可以划分为不同的任务。任务是可以识别的并可以交付的工作，可以不受其他任务干扰而执行。例如，设计分为初步设计、详细设计、竣工图和现场设计服务4个任务；施工分为施工准备、土建施工和安装施 I3个任务。第4层及以下层次进一步将任务划分为一个或多个工作包。每一个工作包都有详细的目标，是项目控制的关键点。例如，初步设计、详细设计、竣工图、采买、制造、运输和交付、现场仓储、安装施工、分系统调试以及竣工验收、竣工资料移交按统一的工艺系统继续往下分解；初步设计、详细设计、竣工图、土建施工和竣工验收以及竣工资料移交按统一的区域或建胸筑物继续往下分解。

和实际进展交叉的一个概念。项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、已经完成工作的预算成本 (挣值 )与实际成本花费，以决定成本和进 度绩效是否符合原定计划。 在E P C总承包工程上应用挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价E P C工程所处的状态。挣值管理包括基本测量指标：计划工作的预算成本B C WS、已完成工作的预算成本B C WP (挣值)、已完成工作的实际成本AC WP,评价指标：费用偏差 C V、进度偏差S V、费

用绩效指数、 C P I进度绩效指数S P I,以及预测指标：完工尚需估算E T C、完工估算E A C。WB S把项目的目标、任务和工作范围系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工作包，作为项目计划、实施、控制和项目的信息传递等一系列项目 管理工作的对象，为工程总承包使用挣值管理实现进度费用综合控制提供了统一的

载体。 (下转第3 7 4页)

4 .WB S在E P C_ T _程总承包中的应用4 . 1 .建.,￣ WB S/ OB S责任矩阵强化组织管理组织分解结构 ( O r g a n i z a t i o n a l B r e a k d o n w S t r u c t u r e ),简称 OB S,是项目组 织结构图的一种特殊形式，描述负责项目每个活动的具体组织单元。它是将

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