人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”) 人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。

第二条 指导原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第七条 甄选条件

（1） 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素

质较强，并且服众”的假设。

（2） 关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人

与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工

作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致

了他们的高绩效”的假设。

（集团公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；

10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

（3） 综合素质和潜质

1) 性格特征

2) 职业倾向

3) 综合能力

4) 心理测试

第八条 甄选工具

（1） 基本条件通过个人材料进行分析。

（2） 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

（3） 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第九条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十条 后备人才甄选

后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十一条 关键岗位继任者甄选程序

（1） 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单；

（2） 人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；

（3） 人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发

计划；

（4） 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十二条 后备人才甄选程序

（1） 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；

（2） 人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；

（3） 人力资源部策划后备人才的整体培训方案；

（4） 培训方案的实施；

（5） 培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十三条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十四条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十五条 轮岗参考比例（年度）

（1） 中高层管理人员>20%；

（2） 管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

（3） 后备人才 80%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十六条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十七条 轮岗审批

（1） 集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

（2） 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；

（3） 财务系统人员轮岗：由财务部门提案——子公司总经理、财务总监审核——

人力资源部审批；

（4） 中高层管理人员和高级专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部

审核——报集团公司行政总裁审批。

第十八条 轮岗人员管理

（1） 岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但

必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

（2） 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

（3） 轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结果与员工职位升降、工资级

别调整挂钩。

（4） 派出人员福利和保险由派出单位支付，工资和奖金、津贴按原定标准由轮岗

单位支付。

第四章 内部兼职

第十九条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。

第二十条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

因工作需要，由公司正式行文规定担任多个职位的人员行使职位职责权限不受此限定。

第二十一条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十二条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 第二十三条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十四条 工作开展方式

（1） 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该

部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计

划应报派出部门备案。

（2） 一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工

作的方式。

第二十五条 人员管理

（1） 人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

（2） 审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和高级专业技术

人员需集团公司总裁审批）

（3） 兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明

确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

（4） 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责

任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十六条 调配目的

消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。

第二十七条 调配原则

（1） 符合集团公司人力资源整体发展战略；

（2） 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

（3） 考察被调配人员综合素质，并尊重其个人意愿；

（4） 符合员工个人能力和潜力的发挥；

（5） 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十八条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第二十九条 调配申请

由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事，按照内部招聘流程或竞聘流程，或直接从相关部门进行调配。

第三十条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公

司人力资源部有最终裁决权。中高层管理人员和高级专业技术管理人员调配由人力资源部提供专业意见，由行政总裁审批。

第六章 考核与评价

第三十一条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十二条 考核对象

以职能部门和子公司为考核单位。

第三十三条 考核周期

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团管理人员队伍素质。

第三十七条 淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰应有一定的比例，后备人才每年应有一定的晋升比例。

第八章 附则

第三十八条 本办法由集团公司人力资源部负责制订、修改并解释。此前集团公司相关的

管理规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

第三十九条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第四十条 本办法经集团公司总裁办公会审议通过后生效实施。