宝洁公司的多品牌战略分析

深圳大学管理学院

自学考试本科毕业论文

论文题目 宝洁公司的多品牌战略分析

学生姓名 李婕 学科专业 商务管理 指导老师 贺显南 论文提交日期 论文答辩日期

深圳大学管理学院

自学考试本科毕业论文成绩登记表

姓名: 李婕

准考证号: 010108303623

专业: 商务管理

毕业论文题目:宝洁公司的多品牌战略分析 内容概述:

宝洁公司是世界上历史最悠久、实力最强的快速消费品企业之一。自1988年进入中国以来，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了消费者的青睐。在过去的20年中，宝洁的管理方法已成为众多中国本土企业所学习，其坚持的多品牌战略和人才培养如今在中国已经相当普遍。

面对着既有机遇又有挑战性的市场氛围，本土企业应积极应对，根据对本土文化的深刻了解，采取正确的战略决策，提高自身的竞争实力，才能成功地在市场上生存，与其他企业及跨国企业角逐。

指导教师评语:

指导教师签名:_______________

答辩小组意见：

答辩小组组长签名:_________

论文成绩:

内容提要：

随着30年的改革开放和跨国公司的进入，这在很大程度上推动了中国经济体制的改革。改革不仅打破了旧的体制，还建立起了一个新的有效市场机制。 随着跨国公司在中国的发展，相关行业的本土企业受到一定的冲击，以至使一批传统企业消失，但在经济全球化的背景下，这是市场竞争和产业调整的正常结果。改革开放后，更多的中国企业在国际竞争和合作中成长起来，不少本土企业已经具备了和跨国公司齐头并进的实力。

宝洁公司是世界上历史最悠久、实力最强的快速消费品企业之一。自1988年进入中国以来，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了消费者的青睐。在过去的20年中，宝洁的管理方法已成为众多中国本土企业所学习，其坚持的多品牌战略和人才培养如今在中国已经相当普遍。

面对着既有机遇又有挑战性的市场氛围，本土企业应积极应对，根据对本土文化的深刻了解，采取正确的战略决策，提高自身的竞争实力，才能成功地在市场上生存，与其他企业及跨国企业角逐。

关键词： 宝洁 多品牌战略 借鉴

目 录

一、中国日化产品市场特点分析 4

（一）中国日化产业特点及吸引力 4

（二）中国日化市场转型中的主要特征 4

二、宝洁公司的多品牌战略及优缺点 6

（一）宝洁公司多品牌战略的背景 7

（二）宝洁多品牌战略的构成 7

（三）宝洁公司多品牌战略的优缺点 11

三、宝洁公司多品牌战略对中国市场的影响分析 13

（一）昙花一现的本土企业 14

（二）成功的本土品牌，纳爱斯 15

四、启示与借鉴 16

（一）启示 16

（二）借鉴 17

一、中国日化产品市场特点分析

近20年起伏发展的中国日化产业正在脱离计划经济、意识形态的旧影，走出盲目、躁热的童年，跳离迷离、混沌的陷阱，转型中的中国日化产业无形中也是今日中国市场化、全球化进程的一个缩影。

从国际日化市场的发展看，日化产业的发展有其规律可寻，转型中的中国日化市场也正在逐步接近并接受这些市场发展的规律，回到事物发展的本原。对规律性了解越多，无疑对燥热的企业、投资人的经济行为起到更为理性的提示作用，也有助于中国日化产业在未来的健康、有序成长。

（一）中国日化产业特点及吸引力

随着改革开放的深入，市场体制的不断完善，中国的日化产业也快速发展起来。其日化产业的特点和吸引力如下：

1.从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；

2.中国人口众多，是全球未来增长潜力与规模最大的日化市场，在未来期间，中国将成为世界四大化妆品生产和销售国之一；

3.主要产品大类附加值高，与其他产业相比有良好的获利表现；

4.随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长；

5.由于与国民生活密切相关，成功企业、品牌将获得极大的社会声誉。

（二）中国日化市场转型中的主要特征

进入21世纪，伴随中国加入WTO，整个中国市场出现一系列变化，也对日化产业产生深远而持久的影响，中国日化产业已呈现出转型期的特点：

1.产业聚合的关键因素由技术主导转变为市场需求主导

传统意义上的化妆品与洗涤用品主要从技术、工艺、设备的可替代性上分类，企业也通常按此组织品牌延伸、产品销售等产业聚合的工作。但随着市场发展，更多化妆品与洗涤用品成功企业正在按行业成功因素相似、顾客的可替代性、成

本共同分担等市场原则组织产业聚合工作。成功的领导型日化企业均围绕核心产品大类采取渐次推进的方式向在同行业内的其他产品大类进行品牌延伸，而对进入其他行业应保持慎重。

2.产品由高价、稀缺的奢侈品逐渐成为相对廉价、饱和的大众消费品

中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类由几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。变化如下：

(1)主要产品单价持续下降；(2)消费购买量稳步提高；(3)产品渗透率保持在较高水平。这些转变要求企业由注重产品利润率变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值，随处可买的产品与服务。

3.各产品大类的平均利润由高额暴利回归到按消费者需求层次合理分布

进入改革开发后恢复性的增长与巨大的市场需求缺口使得产业增长迅速，在需求大于供给的卖方市场下以及市场不透明的问题造成进入企业利润极为可观。然而根据市场规律，价格必须反应价值，随着整个产品的普及，日化产业各产品大类的利润必须由产品满足需求层次决定。

4.市场增长方式由粗犷的模仿型增长转变为集约的创新型增长

经过20年的市场发展，市场增长将主要来自产品与功能的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求，提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求以提升产品平均售价等方式，创新未来将成为推动市场发展的主要动力。

5.产业集中度由两极分化转变为资本日趋向优势企业集中

随着整体市场壁垒逐步形成，消费者品牌意识初步觉醒，特别是近几年的市场淘选，一批企业已淘汰，资本正向拥有综合优势的企业集中。其中根据国家产业政策，作为市场竞争型产业日化产业中的国有经济成分逐步退出将是必然，而众多中小化妆品企业的出局也将在所难免。

6.核心市场区隔由二元以至多元化的城乡市场逐步转变为一体化的大中华市场

中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化差异，造成城乡二元化市场，以至城市品牌难以进入乡村，而在农村销售品牌也难以进入城市，这也是在众多快速消费品品牌在中国市场营销过程中必须面对的基本事实。但随着经济的发展，城乡间的差异逐

步消解，日趋成为一个统一的市场，同时由于中国经济实力的不断加强以及经济全球化。尽管二元化的城乡市场还将存在很长时间，但市场一体化终将到来。

7.产业环境由无序混沌转变为相对规范透明与国际接轨

长期以来日化产业的经营环境不佳，地方保护与多头管理盛行，这也令行业发展缺乏透明存在大量灰色地带。但随着中国加入WTO，国家加大市场监管力度，引进国际标准及惯例，法规政策将进一步规范并与国际接轨。市场交易的透明与成功经验的扩散，企业将比以往更容易获取进入市场的关键信息。企业经营日趋理性，自律性更强，不仅有助于减低整个产业经营的风险更有助于减低企业自身的经营风险。

8.企业间的竞争由单一市场竞争转变为多元、综合的搏弈

随着企业与市场发展，国有企业由于体制问题，竞争水平普遍较低，而中小企业虽机制灵活，但难解决管理与研发问题，加之现实原因难以通过上市、借贷等方式融集资金，企业后续发展乏力，而国际企业仍会因本土化不彻底，而受到国内企业的冲击。因此企业需要借助综合搏弈的多种形式加强竞争力，如企业改制、并购、上市、企业同盟、合资、成立研究机构等形式获取持久的竞争优势。

9.市场竞争格局由强势的国际品牌主导转变为本土与国际品牌共同主导

随着中国加入WTO，全球化的影响日趋明显，在以品牌为主导，注重高附加值的化妆品、护肤品等领域国际企业如拥有显著优势。然而从一批本土企业的崛起中我们也可以在注重价格与分销的大众消费品领域里看到。整个日化市场国际品牌独霸局面必将打破，换而呈现的是本土品牌与国际品牌依据各自优势，在各自区隔有序竞争，共同主导市场。

二、宝洁公司的多品牌战略及优缺点

伴随着中国日化市场的发展和中国消费者对产品质量要求的提高，宝洁公司针对中国市场的特点和中国消费者的需求，制定了适应中国市场的品牌战略方针。

（一）宝洁公司多品牌的战略背景

宝洁，至今依然是世界上最长寿命的公司之一。创始于1837年的美国宝洁公司在全球日化、食品、医药及护理等领域所取得的成就举世公认，其经营的300多个品牌畅销全球160多个国家和地区。2008年宝洁公布的销售额已经超过835亿美元，这也超过了许多国家的国民生产总值。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

（二）宝洁多品牌战略的构成

品牌的奥秘是宝洁公司第一个发现的。当时是宝洁经纪人尼尔·麦克尔罗伊在1931年提出的品牌管理体系。到目前为止，宝洁在全球已拥有300多个品牌。

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略，同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油，SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍，碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求。但宝洁根据市场上不同消费者的不同需求，把洗发水按不同的功能和特点分类，分出了具有“柔顺感”的飘柔，“长效去屑”的海飞丝，“倍直垂顺”的潘婷等，其品牌产品加起来就可以占据了大半个市场。这也是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

但如果企业开发过多的品牌的话就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。 所以宝洁又在此基础上实行了的大品牌战略。其措施是：

1.集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模

经济的竞争优势。大品牌使企业在生产，营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌，所以宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

2.利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新产品的频率，转而把新产品的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。

在洗发水方面，以飘柔、潘婷为例，细分出多种功能的的产品。如图2所示：

利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。但功能细分也有缺陷，在长期内有可能损害大品牌的功能定位，而且一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥。不过，宝洁运用了新技术和品牌的基本定位不相违背的道理，并将其运用到产品中去。

例如，在洗发水产品方面，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断的更换品牌，但海飞丝却一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰，其奥秘在于：

(1)坚持品牌的核心诉求

去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能，海飞丝都坚持在去屑这个领域中发展，并努力做得更好。

(2)坚持进行产品研发创新

企业的本质是要为消费者提供优质的产品，而海飞丝就是把自己最本质的东西做到最好。在去屑技术的研发上，海飞丝把80％的精力用于这个领域，而20％用于产品的包装，广告和产品改进方面。

(3)积极应对竞争

企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做行业的领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品牌，海飞丝不断接受挑战者的邀请，并作出了积极的回应。海飞丝进行了市场策略的调整，有序地加大了在全国市场的广告投放力度，还推出了全新系列的套盒包装，即买洗发水送护发素的产品。最引人注目的还是2007年8月，海飞丝推出的全新包装系列产品，其酷似月牙的流线型设计，使其与海飞丝护发素相结合，就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，体现出海飞丝始终把秀发护理得更完美的理念。

3.动态战术的调整

成功的品牌一定具有活力的，它必须随着消费者需求的变化而不断变化。这种变化只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

例如，玉兰油品牌进军中国的成功范例。当时中国刚刚开始改革开放，人民生活水平有了很大程度的提高，中国女性更加关心肌肤问题，玉兰油借着这一点和对市场及消费者需求的调查，在进入中国市场后，迅速在主要城市取得了相当的强势地位。

(1)消费者是解决问题的法宝

“大宝，天天见”，这句耳熟能详的广告语，就是本土品牌的护肤品——大宝。大宝品牌以其低价位，亲民化的风格很快就赢得了大众消费者，曾一度成为护肤品的首选。与此同时，玉兰油的销售业绩却开始出现停滞甚至下滑的态势。

面对本土企业的竞争和自身品牌出现亏损现状，玉兰油品牌把业绩不佳归因于还是没有为消费者提供更高的价值，一定还存在着玉兰油没有找到的消费者需求。为了真正了解中国消费者的生活需求，宝洁团队决定回归到消费者中去，对中国市场进行了调查。最终发现消费者选择玉兰油会遇到的四个障碍：一是玉兰油太贵了；二是怕玉兰油不适合；三是对玉兰油不信任，不一定贵的就是好的，消费者更愿意买朋友介绍或自己用过的，值得信赖的产品；四是希望该护肤品擦了会让自己变得更白些。

根据消费者的需求，玉兰油重新制定了市场策略：①让消费者试用，取得消费者的信赖；②把美白技术引进中国，使产品多了美白功能，更吸引消费者的眼球，以至使他们愿意多花点钱来消费；③运用广告策略，来传达出消费者的心声。通过以上策略的应用，玉兰油的销售量终于完全拉上来了。

(2)在竞争中取胜

面对着市场上越来越多的护肤品牌的冲击，既有国际品牌，也有本土品牌，玉兰油却能在从中站稳脚跟，其销售量仍然节节攀升。对此，玉兰油是有奥秘的：①坚持自己产品的理念。品牌理念不要因为周围环境影响而改变，应坚持自己的品牌定位，让消费者由内而外感到更美好；②科技成就美丽。护肤品的科技含量要求是比较高的，只有科技的支持，才能成功。没有产品的创新、革新以及科技的推陈出新，是不可能在这个市场上有很强的竞争力的；③坚持在各个层面找到目标消费群体。

(3)坚持核心品牌理念

玉兰油其产品功能定位，包装，广告内容，随着市场环境的变化，都进行一系列的改变，但其核心品牌理念“希望帮助全世界的女性从内而外变得更加美丽”却从未改变。

(4)满足大多数消费者的需求

玉兰油致力于帮助大多数中国女性消费者变得更加美丽，自信。从十五六岁懂得使用护肤品开始，到六十多岁之后，这一段时间对肌肤有诉求的女性，都是玉兰油的目标消费者。因此玉兰油市场的覆盖面积很广，不同年龄层的女性消费者都是玉兰油服务的对象。

4.品牌经理制

宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于“专人负责，专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。所谓品牌经理制，就是公司为每一个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对品牌的产品开发、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。其品牌

管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。这种品牌管理系统，不仅培养出了数以千计的优秀品牌经理，也为企业品牌的创建、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。

但品牌经理制也暴露出其薄弱环节，就是内部竞争降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。

因此宝洁又在此基础上建立了品类管理。一个品类是消费者认为互有关联或者互可替代的一系列产品或服务组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的盈利贡献。

宝洁的这一做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列：(1)宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别；(2)将各品牌安排到消费者认为适当的类别中；(3)在体制上，除了原先的品牌经理制外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调；(4)大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求，由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

（三）宝洁公司多品牌战略的优缺点

宝洁针对消费者需求，采取了“精耕细作”的方法，并通过独特的品牌经理制与品类管理策略，成功做到把消费者的价值观“量化”，成功地实施了多品牌战略，以至大半个市场都充斥着宝洁的品牌产品。

从宝洁上百年的经验中，我们所获得的启示就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁清楚地意识到消费品行业的一个关键点，那就

是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值上。

由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有全球战略的一致性，又有区域市场的个性化，原因就在于宝洁把市场优先建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，通常是在全球范围推出的，但作为中国消费者，我们同样也会对这些新产品产生同样归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”产品的成功更值得我们学习。因为这背后的理念才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。

虽然宝洁在中国仍占有一定的分量，但面对着日化市场品牌格局的多元化演变，宝洁的失意不仅源于洗衣用品市场占有率，也不止于由低端市场冲进十强的本土企业对自已形成的合围之势，还有品牌模式面对新时期市场环境和战略取向的缺失。

1.品牌模式的演变

作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，“品牌巨富”宝洁的经营特点是种类多，从清洁用品，到食品，再到纸制品和药品等多种行业。面对着种类繁多的产品，宝洁采用多品牌战略，以便区分和进入市场。正是这种战略使得宝洁成为在世界上当之无愧的“品牌大户”，这也是中国企业学习的标杆。

不过宝洁的品牌管理模式有一定缺陷，多品牌在传播成本上的巨额开销和品牌资源不易形成合力，对品牌资源造成的浪费，使宝洁开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场的引入。

2.品牌传播优势渐失

宝洁在中国市场经过高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在新外资企业和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。近二十年来，本土日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”，其模仿对于二三线品牌具有实际意义，以便制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。

当中国一二级市场基本呈饱和状态时,三四级市场逐步作为日化行业新的增

长点的时候,宝洁的品牌并没有进行及时的跟进或者整合,结果被国字号洗化品牌抢先,以及在这个市场中的消费者对品牌认识的模糊不清,也只能说是宝洁的品牌管理调整落后于市场变化所导致的。

3.对顾客使用价值的理解不再独特

1988年进入中国之初，宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。

宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞争产品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。

无论如何, 宝洁仍然是国际上非常伟大的一家企业。但在中国, 市场的层次非常复杂, 拥有13亿的消费者，而且消费群体也异常多样化。既有千万富翁，也有穷人，甚至更穷的人；既有富裕的城市市场，也有贫穷的农村市场，面对着如此庞大而又复杂的消费群体，宝洁在成功的占领一二线城市市场后，也要懂得“如何利用城市包围农村”的策略，在三四线市场上也能有立足之位。

三、宝洁公司多品牌战略对中国市场的影响分析

改革开放30年来，中国逐步向世界敞开了大门，这个拥有13亿人口的市场，被外国企业称为是企业获得迅速增长的最后一块处女地。

在跨国的日化公司进入之前，中国市场上的日化产品企业规模不大，并且各自在自己的势力范围内生产特定的日化产品，通过特定的销售渠道，销售给特定的消费群体。虽然各自相安无事，但整个市场却如死水一般平静，缺乏生机和活力。

改革开放后，中国巨大的市场吸引了大量的国际投资。国际资本的流入不仅缓解了中国经济发展进程中的资本短缺，而且由于国际资本的流入，使得中国经济的技术水平与组织效率不断提高，从而提高了国民经济的生产率。以宝洁为首

的跨国日化消费品巨头的进入，打破了计划经济体制下沉寂的市场结构，以全新的市场行为掀起了日化消费品行业的层层波澜，激发了本土企业的市场竞争潜力，有效地提升了中国日化消费品行业的实力和国际竞争力。

宝洁公司在中国市场的投资不仅改变了原有的市场结构，而且还将一整套的创新技术，管理方式和企业文化带入中国，为中国企业提供了非常有益的借鉴，使中国日化消费品行业朝着市场化和国际化方向发展。

品牌之父宝洁，虽然抢占了市场先机，但也仅仅享受了一段时间，不久之后同样具有品牌优势的其他跨国企业也纷至沓来。联合利华、强生、欧莱雅等熟悉的跨国企业，也纷纷再次与宝洁在这块土地上展开角逐。

面对着跨国企业的群雄对决，大批的本土企业在残酷的市场竞争中面临着倒闭或被淘汰的风险，但同时也有些企业从无到有地站了起来。它们很快学会了品牌建设之道，本着对本土文化的深刻理解，其品牌战略甚至能够出奇制胜，但也有对品牌建设的模仿走形。

（一）昙花一现的本土企业

曾经红极一时的本土方便面品牌——五谷道场采用非常规的营销方式，抓住市场上其他方面均是油炸食品年且消费者认为油炸食品不健康的机会，以 “非油炸，更健康”为诉求点，迅速开展了品牌营销。在推出短短两个月的时间里，五谷道场与康师傅，统一平起平坐，俨然打造起一个国内知名品牌，其销售额上升到3亿元。但好景不长，往后因现金流，供应链等问题而陷入瘫痪状态，名噪一时的知名品牌五谷道场就这样昙花一现消失在消费者的视线。

本土企业为何如此短命？其原因应是本土企业对品牌经营存在着误解所造成的：

. 1.产品销量上去了就形成品牌

本土企业往往认为在促销上应不计成本，应采取低价策略来试图迅速占据市场，所以各种促销目不暇接。一旦促销结束，产品又回到无人问津的状态。

2.广告多了就形成品牌

很多企业认为，宝洁的产品之所以好卖，在于其强大的广告攻势，于是大力开发广告，通过广告来达到促销目的。但是以促销目的的广告只会取得短暂的促

销效果。在广告期间，产品销量会大增，一旦广告停止，又会面临销售问题。

3.有了营销大师就形成了品牌

90年代的中国，曾一度出现了一批营销专家，并通过一系列的事件营销，集中促销，大规模广告等方式帮助企业打造知名品牌，但这些企业不久后因暴露出产品本身、分销渠道等方面的问题而收场。

中国市场是世界上同质化竞争最为严重的市场之一，企业竞争力的缺失实质上是品牌的缺失。

（二）成功的本土品牌，纳爱斯

虽然本土企业很多急于求成，盲目的模仿品牌策略，以至最后都以失败告终，但也有不少本土企业出奇制胜，取得了成功，在市场上占有一席之地。比如，纳爱斯集团。

2007年，纳爱斯集团其年产洗衣粉就有100万吨，洗涤液30万吨，香肥皂28万吨，成为中国肥皂、洗衣粉两行业的“龙头”。其洗衣粉占中国市场40％以上的份额，透明皂占有超过70％的市场份额。

纳爱斯集团成功的原因在于根据中国市场的特点，正确运用了品牌策略，其中包括：

1.市场定位和产品策略

纳爱斯旗下的雕牌，其品牌定位是对核心消费人群的诉求，这便是其制胜的法宝。雕牌走中低端路线，以家庭主妇为主体的方法，瞄准了最核心、最大量的消费人群。此外，雕牌瞄准的是比较传统、保守且具有奉献精神的那部分家庭主妇的心理，而在中国，她们正是家庭主妇的主体或主流。

在此基础上，纳爱斯还建成全自动喷粉设备，提高了雕牌的生产效率，并投资新的生产线，提高了雕牌洗衣粉的质量，降低了洗衣粉的生产成本和物流成本，使雕牌更具有竞争实力。与此同时，雕牌还进一步加深技术研究与开发，不断改进原有产品的品质和包装，使其以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费者的新需求。

2.低价定位策略

在中国，当前居民，特别是广大的农村居民的收入水平普遍较低，市场结构