某集团人力资源规划详解

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管理流程部分主要内容http://

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¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 项目管理 ¶ 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求0

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人力资源规划详解

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人力资源管理详解– 岗位定义– KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统

– 薪酬系统

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设计岗位定义的基本原则

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目的

岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系

要素

5. 领导或参与的主要程序6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求资料来源： 麦肯锡分析 2

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设计岗位定义时应该做的分析

分析此 岗位如 何创造 价值

分析此 岗位长 期的成 功标志

分析此 岗位本 年度的 主要职 责管理现 有业务

找出关 键成功 因素

确定业 绩指标 和目标

确定主 要工作 关系

确定主 要技能 要求

总结岗 位职责

填写标 准岗位 定义模 板

2年后的 例如： 例如：预测

例如：

– 管理能力 – 现有业务 – 技术知识 的利润率

职位和上、下级 使命与职责 主要工作 主要关系 领导或参与 的主要程序 关键业绩指 标(KPI) 成功标志 技能与经验 要求

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撰写岗位定义的程序

调出现 有岗位 定义

阅读存 档的岗 位定义

分析岗位 定义的各 方内容

改写岗 位定义

该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义

工作内容

管理档案 确认岗位 对岗位进 根据标准 确保岗位 在SEPG 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 内部相关则由人力 确性 资源部起 草 前页)并达 成共识 岗位定义 要求 部门达成 共识

确保岗位定义的质 量 更新档案

负责人

人力资源 现任者部

现任者与 现任者与 人力资源 相关人员人力资源 部合作 人力资源 部合作 部 和人力资 源部

人力资源部

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人力资源管理详解– 岗位定义– KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统

– 薪酬系统

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关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的找到业绩最根本的 驱动因素收入 税息前 收息 ROIC 投入 资本 回报 率 投资 资本

转化成各种指标

举例项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润

设计KPI

成本

固定 资产 运营 成本

将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩

为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动

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关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面KPI报告 原始数据 业务单元销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . .

管理信息系统处理原始数据 计算KPI 输入KPI 分析KPI数据 报告 将KPI数据和分析结 果按要求输出

集团公司 ROIC=… … 净利=… …

业绩合同输入业绩 合同

集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …

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管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI原始数据来源 部门的帮助下设计 和使用人需要设计 并完成数据输入和 KPI报告 输出 相关部门(财务、 人力资源部)解 释KPI清单，明 确KPI的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI的报告格式 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 信息技术部 所有相关部门 定期输出KPI报告 至使用人 定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据

主要工作 高层领导根据管理的需要选择KPI 并列成清单

参与人

总裁 高级副总裁/财务 总监 高级副总裁/人力 资源 高级副总裁/规划 发展 KPI清单

信息技术部

输出

KPI解释清单 KPI报告模板

KPI系统的输入输出 接口设计

KPI定期及不定期 报告

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不同层级的管理层都有自己的KPI系统关键业绩指标(KPI) 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量

举例说明

总裁及高管会成员

业务单元 领导人

一线领 导人

每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一 致的数据

业务单元利润率 业务单元投资资本回报率

项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量

一致共享的数据库

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同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础KPI报告

原始数据业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . .

管理信息系统处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和 分析结果按要 求输出 输入 KPI报 告

集团公司 ROIC=… … 净利=… … 业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 业绩合同 输入业 绩合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… … 营运类 组织类

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SEPG的最高领

导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标关键业绩指标 项目组合 SEPG项目投资 总包商利润 项目运营利润 税息前利润 利润总额 净利润 劳动力成本占总 成本的比例 总部管理费用占 总成本的比例 固定资产投资 运营资本 KPI Project pipeline Project equity 定义 考核目的 考核日期 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG在项目中投入的股本 衡量资本运用的合理性 月

Master contractor 项目总投资-分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入-项目运营成本 EBIT EBT Net Profit Labor cost 营业利润+财务费用 税前净利润 净利润 劳动力成本*占总成本的比例

衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 衡量产生利润的能力 衡量产生利润的能力 衡量产生纯利润的能力 季，年

季，年季，年

衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 衡量资本运用的合理性 衡量资本运用的合理性 年

G&A

总部管理费用占总成本的比例

PP&E

固定资产净值

Operating capital 运营资本

年

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SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标(续)关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 考核目的 税息前利润X(1-所得税率) 衡量创造现金收入的能力 +折旧和摊销-资本支出-营运资本变 化量 考核日期 季，年

杠杆比率

已获利息倍数 (利息覆盖倍数) 平均筹资成本 Average financial 本年度所筹获各类资本的成本的加 衡量集团整体融资成本是 cost 权平均 否合理 按时出具财务 报告 Timeliness of financial report 财务报告产生的及时性 衡量财务报告汇报体系是 否合理

有息债务***/(有息债务+股东权益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 Interest coverage 税息前利润/应计利息 衡量支付利息的能力 Leverage ratio

季，年 季，年

季，年

季，年

银行存款余额投资资本回报 率 投资者回报率

Cash balance in bank ROICROE

闲置在银行中的现金

合理现金使用合理性

季，年年

税息前利润X(1-所得税率) 衡量资本创造回报的能力 /(平均固定资产净值+平均运营资本 **) 净利润/股东权益 衡量投资者回报的能力

年

* 包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 ** 营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含 短期投资和一年内到期的长期投资 *** 有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁 12

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KPI报告系统包括三个

步骤原始数据管理信息系统 KPI生成处理原始数据 分析数据 输出数据和分流关键 业绩 指标 数据/ 其它 报告

书 面 报 告

书面数据汇报 KPI报告的 使用者在 权限范围 内定期得 到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告

书面例外汇报

电 子 文 件

电子数据汇报

电子例外汇报

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KPI报告的格式样板关键业绩指标(KPI): 衡量目的： 报告期： 实际值 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . 重大差异分析： . . . . . . . . . 目标值 差异 计算方法

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KPI报告备案的书面格式图表 价格指数 成本变动 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 数据表格显示图 表中的数据点 表格

备用

1999

2000

2001

2002

七月八月 九月 十月 十一月 十二月

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