完善组织架构优化管理流程

完善组织架构、优化 管理流程

讨论内容

¶ 项目介绍

¶ 组织架构远景

¶ 改革方案实施推进时间表

项目内容及背景介绍诊断(2周) 设计业务组合及组 织架构(5周)项目汇报会

实施规划 (1周)项目汇报会 项目汇报会

主要成果

了解管理层对长期战略、 提出整体业务组合(事业务组合及组织架构的 看法 评估现业务组合的财务 业绩及商业前景 分析现组织架构及管理 流程可能的问题

业部)的初步方案 就合并、剥离和优先收 购的项目提出建议 就总体组织架构和20个 主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描 述，关键业绩指标和业 绩合同* 有关关键管理流程的修 改方案和实施步骤*

新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况的分析* 建议实施时间表 综合审议意见提出修改 后的方案

主要活动

访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计划 听取亚商的分析和看法 寻找麦肯锡内部资料及 专家意见

综合各项分析提出讨论

方案 与管理层及专家探讨、 修改方案 分析和测试各方案的可 操作性及风险 提出实施中人员、资源、 时间要求及关键步骤

完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交

讨论内容

¶ 项目介绍

¶ 组织架构远景

¶ 改革方案实施推进时间表

概述

为实现向IT产业转型战略目标，某某股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构 及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加 强对下属企业的管理 困难，组织架构的调整宜分步进行

考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关

键岗位上尽早配臵有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来 至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底 改造

某某股份的战略方向需要在多层面上实施向IT产业转型 网络产品与服务业务

加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户 关系 加强产品与服务业务之 间的协调配合

品牌终端产品业务

加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力

OEM业务 待调整业务 妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡

迅速培养OEM业务的核心技能 整合生产 整合职能功能

现状

2005年

公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措 成功要素 组织要素

加强OEM业务 精益生产 达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户

获取及客户管理 有效的配送及存货管理

高效、精简的生产机构及

制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 合格的物流管理体系

加强品牌终端产品业务

加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款 管理

成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持

加强网络产品与服务业务

加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间 的协调配合

以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力 产品之间以及产品与服务 之间的协调

某某股份目前的组织架构仍有较大差距股东大会 监事会 董事会 董事会 秘书处 总经理 某某股份 管理委员会 副总经理/ 总经理助理

非常设组织 机构主要变化

开展尝试营业本部模

式，业务开始划分成 块：终端产品营业本 部、网络设备营业本 部与分公司管理委员 会

主要问题分公司管 理委员会 终端 产品 营业 本部 网络 设备 营业 本部 总经 理办 公室 监 察 室 审 计 室 投资 规划 部 企业 文化 部 资产 管理 部 财 务 部 技术 中心 人力 资源 部 法 务 部

仍有一定数量下属公

司未划在块内，直接 面对总经理 下属公司自成体系， 未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应

分公司

子公司

子公司

子公司

确定切合实际指导原则

可持续性

有实效性

循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功

可操作性

某某股份远景组织架构建议 – 总体总经理 法人实体

总会计师/财 务中心负责人 预算/管控 资金管理 会计核算 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 所有参股 子公司** SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 人事 生产 管理 OEM 销售 OEM 事业部负责人 SVA终端产品 事业部负责人 网络业务 事业部负责人 SVA 风险投资 事业部负责人 电子采购 事业部*负责人

财 务 中 心

技术 开发财务 OEM售 后服务 订单/ 物流

SVA品 牌营销人事 物流

技术 开发财务 售后 服务 采购

业务 拓展

财务

IT 财务 运作

人事 市场 开发 产品 开发

OEM 生产基地

SVA销售公司

* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战

略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与

组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题 建议

1. 业务的重新组合

将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经

营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采 购事业部 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参 股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策， 战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核 由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与

2. 总部职能部门的

划定和功能加强

调整公司总部部分职能部门的职责划分

–建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 –明确信息文化部的IT服务和支持职能 –合并原监察部和审计部成立监察审计部 –撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略 发展部 –明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术 开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 –原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和 力度 –强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的 整体规划协调能力

组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题 建议 实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度

3. 规范管理流程

4. 核心业务能力的加强

提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组某某销售中心，合

理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点 区域，将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、 销售的SVA终端产品事业 实现OEM业务的转型：加强OEM销售能力、整体采购能力、精益 生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中 生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化 建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充 分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件 成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部 门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场 建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效 的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程

某某股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构 事业部架构

某某

股份应采纳 的组织架构方式

直接运作架构

主要 特征

股份公司对下属公司

以投资为目的，不直 接参与具体经营

股份公司把相关的下属业

务单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接 或非直接参与下属企业具 体经营运作

股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企 业具体经营

事业部的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标–客户 –产品与服务 –地理位臵 –技能与经营水平 –竞争者

负责制定其战略，以达到业绩上的目标

在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排

事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&L P&L 损益

关键业 绩指标

某某股份远景架构中各事业部的职能及产品总经理 OEM事业部 职能 SVA终端产品事业部 SVA网络事 业部 开发、生产、及销 售SVA品牌的网络 产品 网络建设与技术服 务(“三网合一”) SVA 风险投资事业部 SVA电子采购 事业部 为公司内事业部及 公司以外其它企业 提供电子采购平台 采购交易中的物流 包括运输与仓储等 服务

OEM生产家电及信

息终端 OEM销售 ODM,产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售

SVA品牌的家电及信 息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售

按风险投资的模式为

产品 定位 标准

所有音视频与信息 产品技术已经完全终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件

SVA品牌的终端产品 品牌是销售的主要 驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道

拥有自主知识产权 产品销售主要取决的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品(以 太网交换机，网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等) 宽带网系统建设与 技术服务

拥有自主知识产权

股份公司做战略性投 资，或协助其它事业 部的投资举措 扶植创业公司的成长 当创业公司业务成熟 后把其发展成为公司 主营业务的一部分， 或者实施公司利益最 大化的退出策略 着重于新产业的投 资，为公司带来新 业务增长点，或通 过资本运作使公司 价值最大化 可以各种方式与外 部投资机构共同投 资 业公司

所有家电、信息终

产品 举例

视频终端(DRTV、

DMD、PDP、LCD、 DVD等) 通讯终端(电话、机 顶盒、Cable Modem) DRTV光机、DRTV、 PDP机板电路等

以SVA为品牌面向消费者的音像频产品 (DRTV,DMD, P

DP等) 面向机构用户的SVA 品牌信息终端产品

通信用IC 芯片创

端及网络终端产品 生产中所需的元器 件交易服务 元器件价格谈判与 确定 元器件交易中的物 流服务 供应商认证

管理组织结构通常不同于法律结构

管理组织结构

/ =

法律结构是否建立法人结构的主 要考虑因素

根据对经营运作的管理权及责任而划 分的组织结构 制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的

根据法律上的资产拥有权和控制权而 划分的组织结构 通过股权利益和法 律权力来实现的

风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮 助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或 取消独立法人结构实 现合理避税 运作要求 - 某些情况下 建立独立法人是异地 运作，或合资合作企 业运作的要求

管理组织结构的控

法律结构的控制是