面试读心术

面试读心术

——面试读心术

面试读心术

为什么要面试

招聘要什么 面试看什么 怎样看待应聘者 面试官的素养和要求

面试读心术

买方——寻求性 价比最优的资源

卖方——推销公 司

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针对应聘者

针对猎头公司

公司品牌弱，属于卖方市场

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判断什么样的人 能把工作超额超 标完成

怎样判断一个人 是否能达到上述 要求

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1.长途货车司机 在了解应聘者缺点时，一定要把握其缺点是否和职 位相冲突？ 2.网络公司出纳 对应聘者缺点的把握，一定要与职位要求紧密结合。 既要有这个职位类别的通用标准，也要有根据公司 特点所决定的职位特性。 总之，招聘实质是寻找能把工作按要求或超额超标 完成的人。由于是对未来结果的预期，因此需要根 据候选的过去与现在，通过有效程序和方法，对其 是否具备这样的可能性进行判断。

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把握职位需求要点， 即判断应聘者的标准

根据这些标准，判断 应聘者具备哪些特点， 这些特点会通过什么 方法进行判断

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原则一

对应聘者的判断来自 于职位要求 尊重应聘者，但勿本 职

原则二

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应聘者的技巧

面试方法选择 的得当程度

经验和生活阅 历

个人偏好与情 绪

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(一)防止个人偏好 (二)防止个人情绪影 响(三)不断总结经验， 丰富人生阅历

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职责内容和范围 决定需要招什么样的人的最基本要 素 通常采用分析职位说明书方法 具体分析思路：把职位说明书中每 一项职责一一列出，根据每项职责的 内容，确定任职者需要具备的能力

对职位价值点的分析 例一：销售员 例二：培训经理

对任职者能力要求素质分析 本质上与从职责内容与工作范围分 析用人需求相一致。 注意：按照前面思路分析出的能力 素质要求仅仅与职位本身的特点相关， 与企业文化及企业自身的特点没有紧 密结合 建立企业内部素质模型体系时，素 质能力要求应来自于企业文化和价值 观，来自于不同类别、不同层级职位 的要求

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工作环境分析 工作地点 使用设备 工作环境的分析实 质上是对从职责出 发的需求分析的补 充，是从另外的角 度看招聘需求

与其他岗位之间 的关系分析 主要看工作间的衔 接，需要应聘者具 备什么样的特点 举例：内部审计、 质量控制职位

主要业绩考核标 准分析 业绩考核标准往往 代表了对任职者的 职业压力 举例：世界500强 销售人员业绩压力

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访谈法

问卷调 查法

观察法

职位说 明书分 析法

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概念：此方法为最常用的方法。指的是做招聘的部 门，与用人部门的负责人或需要招聘的职位的上级 进行访谈与沟通，从而明确用人需求。 存在

的问题：用人部门往往希望挑一个十全十美的 应聘者，但现实往往无法满足。 这就要求做招聘需求分析的人员，一定能按照前面 所谈到的思路，帮助用人部门梳理出清晰明确的用 人要求。 因此，运用这种方法，需要招聘人员具有较好的专 业能力。

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概念：指采用标准的问卷，对用人部门的招聘需求进行 梳理。 适用范围：大规模招聘或同时招聘较多职位。 难点：问卷设计。必须与公司现状相结合。 技术问题：开放式问题与封闭式问题的选用。 开放式问题——好处：方便招聘部门；弊端：填写人敷 衍了事，收集的信息不可用。 封闭式问题——好处：方面填写人；弊端：需要设计者 全方位考虑招聘需求，增加招聘部门工作量。 在采用以封闭式与开放式问题相结合的问卷法的基础上， 加以访谈法才是王道！

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从职责内容和工作范围入手，对各项工作进行推理 的过程。

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概念：是指由招聘部门对与空缺职位相同或相似职 位的在岗人员的工作情况进行实地观察，从中判断 出胜任工作所必须具备的能力和要求。 需考虑问题：一是管理成本；二是观察者本身的专 业能力。 适用情况：一般不建议采用，只有在招聘部门与用 人部门在招聘需求上无法达成一致时。前提是观察 者需具备较好的观察、归纳、分析和总结能力。

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原则一：考虑条件对 完成工作的不可替代 性的强弱 不可替代性越强，条件 重要性越强，排序越靠 前

原则二：考虑具备这 种要求的人在市场上 的可获得性 条件的可获得性越强， 排序越靠前 条件的可获得性越弱， 排序越靠后 举例：客户经理的悟性

原则三：考虑职位所 需的能力素质要求是 否能通过培训获得， 以及获得的难易程度 不容易通过培训获得的 能力，排序靠前

不可替代性越弱，条件 重要性越弱，排序越靠 后 举例：客户经理的计划 性

容易通过培训获得的能 力，排序靠后 举例：客户经理的压力 承受力

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对与完成工作 的不可替代性

在市场上的 可获得性

通过培训获 得提高和改 善的难易程 度

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团队本身的特 点

团队发展的阶 段(组建初期、 平稳发展、快 速变革)

团队自身的要 求和公司高层 的希望

其他因素(应 聘者职业发展 规划)