现地现物、我字原则、持续改善——“系统决策

现地现物、我字原则、持续改善——“系统决策”与“当下执行”方法论

人力资源部 2013年7月23日

“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

治疗

①目标

②方法

③机制

④训练

⑤执行

⑥督查

⑦复制

(治疗过程化)

现地现物 我字原则 持续改善

数据图示化：界定问题现状 在丰田最有效界定问题现状的方式便是：“看板”。通过看板，实现了“数 据图示化”:如实、客观、直接、不需多说。大野耐一在《丰田生产方式》 中写道： “看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记 载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用 “看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看 板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的 建议。

“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

治疗

①目标

②方法

③机制

④训练

⑤执行

⑥督查

⑦复制

(治疗过程化)

现地现物 我字原则 持续改善

诊断体系化：寻找根本原因(5why)“5个为什么”从现象开始，最后一定是以“组织与制度体系”为结束，把解决 问题的入口放到组织与制度体系，管理干部去承担组织与制度体系的责任，员工 主动去承担现实责任。以丰田5问方式举例：为什么 不同层次的问题 车间地面上有一摊油污 第1次 因为机器漏油 相应层次的对策 擦净油污 修理机器

第2次第3次 第4次 第5次

因为垫圈磨损老化因为购买了较差原料制成的垫圈 因为以较低的价格买了这批垫圈 因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式来询价

更换垫圈改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略

“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

治疗

①目标

②方法

③机制

④训练

⑤执行

⑥督查

⑦复制

(治疗过程化)

现地现物 我字原则 持续改善

目标与方法的重要性关于目标： 目标的价值在于回答“我们要往哪儿去？”有了方向，就有归宿感；有了归宿感， 就有信心。 在没有方向的情况下，常发生的事情是什么？是意见不统一，遇到困难就要讨论， 是不是方向错了，然后再讨论新路，最后在寻找方向中自己把自己打败——信心 丧失了。

关于方法： 方法就是告诉我们要追求的结果是由什么原因产生的？知道了这种因果关

系，就 可以大大地减少摸索成本，就可以根据这种因果关系下结论，就可以执着地追求 目标。

“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

治疗

①目标

②方法

③机制

④训练

⑤执行

⑥督查

⑦复制

(治疗过程化)

现地现物 我字原则 持续改善

执行力的原则大部分公司在执行方面之所以失败，主要失败在两个方面： 第一，公司层面、部门层面，以及员工层面，各个层面都在以自我为中心，忘记 了真正给我们发工资的并不是公司，而是客户。 第二，分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的问题。

执行力的原则8字方针：认真第一，聪明第二 16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复 24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二

认真第一，聪明第二 执行作为一种文化，最基本的内核是：认真第一，聪明第二。 这8个字强调的显然不是个人的“聪明”或“才智”,而是“认真”。 在企业中，执行问题的核心是文化，而文化问题的核心是认真。做企业，怕就怕 “认真”二字。 聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事 超过对手。 执行只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。一个有执行能力 的人，他身上唯一的标志就是对自己负责。 一件事情要想真正做好，支撑的不是利益，而是内心的一种责任感，一种对待事 情是否认真的信念。

结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复 执行的原则问题：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。 在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与 流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，这样才能保证执行的效果。 锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重 复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。

执行前:决心第一，成败第二 对已经决定了的任何事情，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一 旦决定了，讨论成败就更多是借口。 一旦决定，就不要没完没了地讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决 执行，即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做。这个时候只有一 样东西发生作用，那就是你有没有决心。

执行中:速度第一，完美第二 在执行中常常有这

种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0,若干成功经验 和挫折告诉我们：0.1>0! 不过于追求完美、速度第一的结果是，多0.1的积累就会实现1的突破。做——修 改——做——完善，在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决， 这就是公司成长的逻辑。

速度原理：0.1>0,过分追求1的结果往往是0,速度比完美重要。

执行后:结果第一，理由第二 责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下，要建立一种对事不 对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权 力对称的机制。 事情都做完了，你有1000个理由，甚至10000个理由都不重要，重要的是这个事情 的结果是什么！因为公司是靠结果生存。

结果原理：公司是靠结果生存，公司不可能靠理由生存，没有结果，公司就不能 生存，这是硬道理。

伟大的公司为什么不会死？ 不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼 搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。这样，一 旦方向对了，站起来的又是一个巨人！

“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

治疗

①目标

②方法

③机制

④训练

⑤执行

⑥督查

⑦复制

(治疗过程化)

现地现物 我字原则 持续改善

现地现物 我字原则 持续改善 “现地”是指要到问题发生的地点解决问题，而“现物”则是依据事实找出问题 的源头以便达成共识。 现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论 问题，就拥有了共同的基点。 企业的决策没有员工参与会觉得企业缺乏凝聚力。而员工参与提的意见如果天马 行空，则更会让人感觉企业缺乏凝聚力。现地现物，可以让每个人提建议的时候， 关注自身工作中所面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。 “现地现物”是在谈问题的时候，只许用“我”,而不许用“我们”。“我”的 问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。 而“我们”的问题，就找不到负责的人。 “改善”是“现地现物”的延伸，先有“现地现物”,才有“改善”。这就是很 多公司学不了丰田的原因，因为它们把改善当成“现地现物”的“魂”,放在了 现地现物的前面。

客户满意

客户满意

诊断

①界定问题现状 (数据图示化)

②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)

慧:决断力+信:胆识自信治疗①目标 ②方法 ③机制 ④训练

定:执行

力+信:稳重他信⑤执行 ⑥督查 ⑦复制

(治疗过程化)

执行方针：认真第一，聪明第二 执行原则：结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复

现地现物 我字原则 持续改善

念:自我管理+进:持久主动

执行战略： 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二

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