中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营定稿(3)

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

附件一：中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营课程大纲

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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挖掘客户深层 次需求——找 到帮助客户解 决问题的关键 点

陪玩, 却仍然难以成为持久的合作伙伴, 难以培养客 户对企业的忠诚度. 企业用的是真材实料,成本自然较高,可是客户似乎 并不买账,只认低价格. 很多小康型消费者和"80 后"不再喜欢"物美价廉" 的产品,一味追求名牌,中小企业怎么办? 难以把握客户多变的需求, 按照客户要求做出来的产 品却不一定畅销,客户的意见该不该听?如何听? 中产阶层的大量涌现会从根本上改变中国市场的格 局,中小企业时代即将来临; "80 后"进入主流消费市场后,将对中国市场和中 国企业产生重大冲击,如何提前做好准备去应对; 看清楚维持市场经济健康发展的三根支柱, 找到解决 "动力不足"问题的钥匙; 重点收获 明白市场经济的四个发展阶段, 从低头拉车转变到抬 头看路; 理解"市场"与"用户"的关系,明确以市场为导向, 而不是以用户为导向; 发现并理解目标客户的深层次需求; 找到"衣食住行"之后的客户需求,把握新商机; 不同价值的客户要区别对待,而不能一视同仁. 云南白药牙膏: 云南白药牙膏: 被动式挖掘,建立获取客户反馈的渠道和机制,收集 咨询案例 分享 客户之声. 中国惠普: 中国惠普: 主动式挖掘,从帮助客户解决他们最头疼的问题入 手,找到瓶颈和突破口. 梳理出本行业典型的客户消费流程, 明确客户方各参 现场实操 与者所扮演的角色, 设计好本企业在价值链上各个环节应 该做什么,有哪些人参与,分别扮演什么角色. 消费需求与动机分析表(为什么要买?) 实用工具 消费者决策依据表(关注什么?) 四种不同的客户分析表(决策者,购买者,使用者, 影响者)

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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消费流程示意图

企业作为卖主没有定价权可以理解,可是作为买主, 有时候也没有定价权, 企业到底怎么做才有主导权? 当今的市场似乎变化莫测,企业难以制订计划,即使 企业困惑 制订了也难以实施,未来难以预

测,把握不好方向; 面对大量的同质化产品, 价格战惨烈, 不降价是等死, 降价是找死; 只能跟在大企业的后面赚点小钱, 很难找出本企业的 竞争优势,没有着力点,有劲使不上. 重新理解"竞争对手"的概念,明确谁是本企业真正 的竞争对手; 找到市场切入点,逐步建立企业的竞争优势; 走出产品同质化竞争的怪圈, 从而提高客户价值和企 业的利润率;

第三单元: 第三单元: 掌握竞争的主 动权和主导权 ——发掘企业 的相对优势重点收获 重点收获

减少和化解企业面对的压力,从容面对各种挑战; 理解商场上的"生物链" ,从"生物链"的高度建立 企业竞争优势; 通过利益交换来引导企业的"利益相关者"为本企业 创造价值; 品牌定位:用最省力,最省钱的方式让客户记住; 找到本行业竞争的焦点, 制定从竞争中脱颖而出的策 略; 扩大市场份额:确定在哪几个方面遥遥领先于对手; 敢于向用户介绍缺点是一种自信, 更容易赢得客户的 尊重和信任. 咨询案例分 享 雷士照明: 雷士照明: 学会从后往前看,根据目标去配置资源,领先半步. 学会"什么情况下能"的思维方式 画出本行业的竞争结构图, 学会用图形化的方法来思 现场实操 考经营管理问题,描述清楚一个问题,得出清晰的结论, 让人一目了然. 实用工具 竞争对手 SWOT 分析图 相对优势比较表

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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市场泄漏图 竞争战略设计表

当今中国市场上,似乎是会做好产品的不如会忽悠 的,消费者不理性,不识货; 中小企业一无资金,二无技术,三无人才,如何才能 设计出有独到价值的差异化产品?没有相关的资源 企业困惑 拿什么去做产品创新? 越来越多的客户喜欢追求名牌, 中小企业拿什么去赢 得消费者青睐? 客户的选择余地越来越大,生意越来越难做, 利润越 来越低. 未来的竞争是完整产品的竞争, 理解完整产品的概念 和内涵; 小康型客户的关注点正在从核心产品转向外围产品 和外延产品——这正是中小企业的机遇;

第四单元: 第四单元: 完整产品设计 ——给客户一 个与众不同的 体验重点收获

产品创新: 用最低的成本, 最短的时间开发出有竞争 力的好产品; 理解"产品定义"的概念,学会用概念测试来检验自 己的创意; 打好地基:坚持走"先慢后快"的新产品开发模式; 理解市场营销是在"研产销"之前开始的,市场营销 是在销售结束后开始的; 打造企业的 "特种部队" ——产品市场部和市场开发 部,实现"以小搏大"的目标; 产品创新需要组织上的保障, 打造企业产品创新的流 水线; 当企业有了一个好的产品创意后, 唯有经过市场调研 才能确保项目的可行性,提高成功率; 深刻理解客户体验与产品价值之间的逻辑关系, 通过 客户体验

来提升产品价值. 咨询案例 分享 威固的体验式营销: 威固的体验式营销: 如何把好产品卖出一个好价钱?用理性的语言和可 信的设备来帮助客户做出理性的选择?

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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企业说服客户很难, 但是让客户通过体验自己说服自 己却很容易. 新产品概念测试: 新产品概念测试: 现场实操 设计出若干个完整产品的概念, 利用各种画报图片剪 接设计出 3-5 个具体的产品概念来, 选择出哪些概念能打 动目标客户,哪些概念能给客户带来与众不同的体验? 产品创新的源泉分析表 实用工具 完整产品构成表 完整产品功能设计表 新产品开发可行性报告评估

通过策划, 可以把一个平常的产品包装成与众不同的 产品,但是即使短期销量上去,也持续不了多久; 发现蓝海市场好像很难,有些行业似乎根本没有蓝 海,即使找到了,竞争对手也会很快模仿,跟进,蓝 企业困惑 海又变成了竞争惨烈的红海; "先发优势"在中国市场似乎不灵, 先行者往往会成 为先烈; 自己的产品比竞争对手好, 可是就是无法用简单的方 法让客户接受,不管怎么解释,客户却是半信半疑.

第五单元: 第五单元: 明确企业定位 ——设计好企 业的价值诉求

"投资少,见效快"的项目未必是好项目; 真正理解市场竞争是一场互动的游戏, 能否制胜取决 于竞争双方的相对实力; 提炼出品牌基因, 从而明确企业未来 5 年的发展方向 和工作重点; 企业有了新产品创意和价值诉求之后,就要建立壁 重点收获 垒,阻止竞争对手进入; 主动定位:在目标客户心目中占据有利的位置; 看清并善用"降价"这柄双刃剑,不要随便降价; 营销的最高境界是"卖思想" 要让企业有思想可卖; , 强势品牌不仅要有知名度,还要有溢价能力; 品牌偏爱:鹤立鸡群,让目标客户刮目相看; 设计出令各个利益相关者都喜爱的企业宗旨和品牌 价值定位;

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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借鉴平衡计分卡的思路设计出企业未来 5 年的综合 考评战略目标. 海洋王照明: 海洋王照明: 国际化道路上的品牌定位,如何规避风险,化解客户 咨询案例 分享 对中国品牌的疑虑,用巧劲破解僵局. 汇智咨询: 汇智咨询: 有所为, 有所不为的企业宗旨意味着什么?敢于限制 自己的经营范围带来了什么? 现场实操 通过 FAB 分析法,提炼出企业的价值诉求,并站在 客户的立场看问题, 换位思考, 设计出令人信服的广告词. 广告词的评估与选择表 实用工具 市场营销效果评估表 企业 5 年战略目标设计表 企业宗旨设计模版

老板整天忙得要死, 始终处于救火状态, 因为不敢授 权, 各级经理感觉自己不被信任, 不被重用, "打 抱着 工"的心态干活,不愿意承担责任; 面对人才,技术,资金,团队,生产,

质量,采购等 企业困惑 多方面相互牵扯的问题,不知道从哪里入手去解决; 企业进入一个新行业或者新领域的风险越来越大, 却 找不到一种科学的方法来预测市场, 评估机会,抢占

第六单元:竞 争战略设计— —成功要素与 面临的挑战

先机,很多决策只能依靠老板个人的智慧; 中小企业面临"前有狼后有虎,中间一群小老鼠"的 竞争格局,生意做得很辛苦. 根据行业竞争格局和本企业实力, 确定本企业将采用 何种竞争战略; 学会用蓝海战略的工具, 方法去分析市场,在本行业 中发现蓝海机会,实施蓝海战略; 重点收获 在竞争激烈的市场上, 找到中小企业以弱胜强的巧办 法; 掌握进攻战的制胜法则,一旦看准机会就全力出击; 明确企业战略是在机会与实力平衡的前提下, 实现目 标的一个计划;

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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知道企业面临的压力主要来自何方, 掌握化解这些压 力的办法; 明确企业靠什么拉开与竞争对手的距离, 靠什么来建 立竞争优势; 明确企业战略的关键步骤, 以及每一阶段的主要任务 和阶段性里程碑; 沉着应对客户的投诉,把坏事变成好事; 制定企业不可或缺的危机预案,从容面对挑战. 智囊悦读: 智囊悦读: 咨询案例 发现蓝海机会, 实施蓝海战略的具体做法,拥有一双 发现蓝海机会的慧眼. 现场实操 设计出本企业的蓝海战略布局图和差异化定位图, 并 找出本企业的 8 个成功要素,锁定最关键的 3 个方面. 蓝海战略布局图 差异化价值定位图 实用工具 实用工具 成功要素分析蜘蛛图 主要挑战分析蜘蛛图 潜在问题与风险分析表

在企业里, 某一个人做得非常出色, 某一个地区业务 做得很好, 都无法在其他地方复制, 而且一旦明星员 工离职,会给公司带来伤害; 企业搞不清到底靠什么赚钱,赚的是哪份钱, 凭什么 企业困惑 赚这份钱,未来能否一直赚到钱; 企业在价值链上没有占据一个有利的位置, 没有主动 权和话语权,企业的成败不在自己的掌控之中; "关系营销"成本越来越高,效果却越来越差,客户 也越来越难伺候. 打造一个平台,吸引更多的社会资源成为合作伙伴; 学会借力,规避"摸着石头过河"的高风险; 重点收获 通过商业模式的设计,实现从"偶然成功"到"必然 成功"的转变; 通过商业模式的设计,在不同的区域,不同的市场, 不同的产品上复制过去的成功;

第七单元: 第七单元: 商业模式设计 ——打造健康 的生物链

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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业绩倍增:找到影响企业经营业绩倍增的成功要素, 主要挑战以及关键环节; 掌握如何基于领导者天赋,企业专长和传承, 以及资 源整合能力来设计商业模式; 按照风险投资的要求,回答必须回答的问题, 从而为 吸引风险投资做好准

备; 学会评估有潜力的新项目,减少投资的盲目性和风 险,少走弯路,少交学费. 咨询案例 分享 现场实操 挑战立邦漆: 挑战立邦漆: 设计出与众不同的商业模式, 从竞争对手的优势之中 找到弱点,从而后发制人. 按照价值链的要求画出本企业的经营模式图. 5W1H 分析表 实用工具 利益相关者价值分析表 走向市场的经营模式图 典型客户分类表

企业在经营管理过程中往往是"一抓就死,一放就 乱" ,令企业左右为难; 不培训员工吧,没有生产力,培训员工吧,他们往往 有了本领就想着跳槽; 企业困惑 部门之间有利益冲突,配合总是出问题, 同级别的经 理人之间彼此不买账,互相踢皮球, 形成不同的山头

第八单元: 第八单元: 组织架构设计 与投资回报分 析——兼顾效 率与稳定

和派别,团队合作始终是问题; 销售人员离职往往带走客户, 而技术人员离职往往带 走技术,受伤害的总是企业. 没有预算之前绝对不可以授权; 企业可以要求员工忠诚,但不可以要求员工奉献; 用利益驱动的方法来解决各种激励的问题; 重点收获 理解"内部客户"的概念,逐步在企业里树立"内部 客户"的意识,建立交叉考评机制; 理顺不同职能部门之间的"握手关系" ,按照价值链 来设计企业的组织架构,淡化层级意识; 组织设计要兼顾效率与稳定, 过分追求效率会导致严

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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重的后果; 理解市场部与销售部之间如何分工, 如何配合,各自 承担什么样的义务; 理解市场部与研发部之间如何分工, 如何配合,各自 承担什么样的义务; 理解销售部与商务部之间如何分工, 如何配合,各自 承担什么样的义务; 理解市场总监的定位和岗位职责, 让市场总监在企业 里发挥应有的作用. 思诺依维: 思诺依维: 咨询案例 如何形成"内部客户"制度,通过握手关系的建立, 避免掉链子,通过定期的监督检查机制, 形成一套管理体 系. 现场实操 设计出本企业的组织架构图, 明确各个职能部门的握 手关系. 五年销售预测表 实用工具 五年人力资源规划表 五年人均成本分析表 五年投资回报分析表

计划好像总赶不上变化,计划出台后总是不断修改, 难以实施,成为摆设,最后不了了之; 企业里各级管理者普遍缺乏"主人翁精神" ; 经营管理会议常常是议而不决, 谈了很多问题,却没 企业困惑 有结论和共识; 各个部门之间扯皮推诿, 很多问题会受到其他部门的 牵制, 结果形成死循环, 每个部门都有未完成任务的 理由,把问题归结为其他部门配合不好; 企业制订完计划之后,缺乏监督约束机制,执行力大 打折扣. 理解提高执行力的五大要素: 可量化的目标, 责任人, 重点收获 评估标准,评估时间,评估人; 摆脱"计划赶不上变化"的错误思维,

学会如何制订 可行的计划;

第九单元: 第九单元: 第一年实施计 划——提高执 行力的关键

实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容,且所有案例均为专家亲身参与的真实案例,通过真实的深度解析,让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。高建华：曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。

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理解让计划的执行者参与制订计划的重要性, 从执行 者的角度判断计划的可行性; 改变自上而下做决策的传统模式,从而避免"上有政 策,下有对策"的出现; 学会用动词开头去设计每一个动作, 从务虚转变到务 实,避免出现"假,大,空"的计划; 改变过去那种做官样文章的习惯, 让各级管理人员学 会说真话,说人话; 理解把好想法变成现实的前提条件, 在布置工作时说 清楚,说明白,避免歧义; 明白战略和计划制订好之后必须在公司内部进行深 度沟通,而不是发给大家了事; 很多企业的问题归根结底都是沟通的问题, 要让大家 理解为什么做,做了有什么好处; 理解部门之间的配合不能靠自觉,必须靠利益来驱 动,通过 360 度考评来约束大家; 再好的计划没有定期检查和监督执行都会流于形式, 必须坚持每周,每月检查才行; 做了什么仅仅是一个方面, 做得如何才是提高执行力 的关键,建立以结果为导向的企业文化. 中国惠普: 中国惠普: 咨询案例 分享 兼并与整合过程中的执行力文化, 如何确保各项工作 按照要求完美地实施. 经理人大会的具体做法, 在政策发布之前征询大家的 意见,召开听证会. 现场实操 根据模板制订某一个具体项目的年度实施计划, 学会 按照规定动作办事,今后可以举一反三. 年度实施计划总表 每周工作进展通报表 实用工具 工作任务实施细则模板 工作任务月度检查表 例行会议跟踪检查表

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