浅谈企业人力资源规划(4)

外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

2.尽快建立完善的人力资源信息系统

人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的企业来说，人力资源信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。

3.大幅度提升人力资源管理部门的定位

在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。的确如此，传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。

人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。

4.提高人力资源从业人员的素质

从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

四、进行人力资源规划时应注意的问题

1.人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。