七_价值链分析法

企业诊断方法之七：价值链分析法 主要内容：一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例

一.问题的提出

广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制 过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将 成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用； 而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生 的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来 利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实 最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。

成本控制过程 中的普遍误区

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价值链分析法

二.价值链的概念

1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、 生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的 集合”。设计 生产 销售 交货 维护

企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列 活动”的集合体。

企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。

企业的组织结构、 控制系统以及文 化等活动

企业员工的的 招聘、雇用、 培训、提拔和 退休等

改进企业产品 和工序的一系 列技术活动

采购企业所 需投入品的 职能

支持基本活动和 其它辅助活动， 由企业职员来完 成

辅 助 活 动

企 业 基 础 结 构

人 力 资 源 管 理

技 术 开 发

采 购

利 润

由投入到产出的 转化，是产品或 服务在实质上的 创造，并把它传 给买主和一些售 后服务

基 本 活 动

内 部 后 勤 (原材 料供 应))

生 产 经 营

外 部 后 勤 (成品 储运)

市 场 销 售

售 后 服 务

利 润

接收、储存、 散发、输入物 资到生产中

投入到最 终产品的 转化

收集、贮存、 促进和引导 和散发成品 购买者购买 给买主 产品的活动

为保持或提 高产品价值 有关的活动

价值链的三层含义

企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低 任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企 业带来利润； 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部 活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。

价值链分析内容： 企业内部价值链分析

企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。 明确企

业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。

企业横向价值链分析

企业纵向价值链分析

三.成本驱动因素分析 企业的成本状况源于其价值活动的成本 行为。成本行为取决于影响成本的结构 性因素——成本驱动因素。 1.规模经济：价值活动的成本常常受制于规 模经济单 y 位 成 本

x 规模

2.学习：价值活动由于学习提高其效率从而可 能随着时间的推移而成本下降。 3.生产能力利用模式：当一项价值活动与大量 固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力 利用率的影响。单 位 成 本

总 成 本

变动成本v

固定成本：F

产量Q经验曲线

累积产量

单件产品平均成本：C=F/Q+V Q增大，则C减小

4.联系：价值活动的成本常常受到其它活动实施情况 的影响。(链内和链外) 5相互关系：企业和兄弟业务单元共享价值活动或进 入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地 降低其相对成本。 6.整合：价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式 降低成本。 7.时机选择：价值活动的成本常常反映了对时机的选 择 8.地理位置：各种活动相互之间以及它们与买方和供 应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤 效率和货源供应等方面具有显著的影响。 9.机构因素：包括政府法规，免税期及其它财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化规定在内的 因素。

四. 成本竞争优势的获得

企业获得成本竞争优势有两种主要方法： 重构价值链 控制成本驱动因素领 先领 先 领 先

领 先

领 先

领 先

成功的成本领先者，通 常从价值链中的多种来 源获取成本竞争优势， 才能持久保持成本优势。 故要求对企业的每项价 值活动及其驱动因素逐 一审查，以寻找降低成 本的机会，且始终如一 地寻找它们。

五.案例分析 (一).案例1—新集一矿

新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。 该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的“双 高一炮”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普 采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤， 成为“两淮”矿区“第一个吃螃蟹者”。这一跨越非同 小可，据有关专家测算，如果采用“两高一炮”需要采 煤队4-6个，800-1200人，与之配套应有15-20个掘 进队，加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全 矿年产90万吨煤，至少需要5000-7000人。而新集一矿 95年年产煤251.18万吨仅有职工791人。其人数只有华 东地区同类型矿井人数的1/5-1/9,原煤工效达12.03 吨/工，居全

国井工开采全员效率首位，每人生产成本 的工资费为9.86元/吨，仅为同期同类型矿井的30%。同 时由于采用综放技术，材料成本也大大降低，达到 16.38元/吨，仅为其它同类型矿井材料成本的1/2-1/3, 吨煤电耗控制在12kwH左右，为同类矿井的40%。吨煤生 产成本只是“两淮”矿区的55%。

新集一矿原设计为年产90万吨，鉴于矿井可采储量大， 投产后即按300万吨/年能力扩建，通过合理集中生产， 减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产 量的固定成本，从而降低了吨煤成本。 (规模经济因素) 新集一矿确立了“科教兴矿，教育先行”的方针，大力 发展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培 训结合及组织岗位练兵，培训各类人才，大力发展具有 成本意识的企业文化—成本文化-其核心是“勤奋节俭、 多奉献”。提高了全员的成本管理素质，这就为成本管 理提供了基础和前提。高素质的员工队伍，扩大了新集 一矿的管理幅度，减少了管理层次(新集一矿是矿—— 队——班组，其它同类型矿是矿——区——队——班组) 降低了人工成本和管理费用。新集一矿除注重保留骨干 员工外，还采取有效措施引进人才，凡引进的科技人才 经考核合格后，上浮一级工资，安排一名子女就业，优 先分配住房一套。 (学习因素)

新集一矿通过直销、联销或让利销售等多种合作 方式，建立华东地区的销售网点，扩大市场营销 网络;通过销售部门与物资供应部门的联系与配合， 对矿区常年消耗的物资，与厂家建立了长期以物 易物的经济关系，如“煤钢互保”等，实现了营 销方式的灵活多样；通过建立一支强有力的一线 煤炭销售队伍，变坐堂为客为主动上门服务，密 切同广大用户的友好关系，不但稳定了老用户， 而且争夺了新市场，当年在全煤炭市场严重供过 于求，全国库存煤达2亿多吨，很多煤矿停产半停 产的情况下，实现了销带产，产促销的良性循环 局面，避免了生产能力利用不足带来的成本升高。(控制联系和生产能力利用率)

新集一矿不象其它煤矿那样，直接销售原煤，而是 建造现代化的选煤厂，对原煤进行纵向整合的洗选 加工，平均每人洗1吨原煤，可增加经济效益23.6 元。同时从德国引进设备，兴建煤歼石电厂，用歼 石发电，使煤炭资源得到综合利用，取得良好的经 济和环境效益。(控制整合因素 ) 按铁路局规定，货物延卸一小时罚款3元，新集一 矿通过协调路矿关系，95年避免延卸罚款28.03万 元。新集一矿属地方矿，原没有火工品的使用权， 按规定应向地方上缴11.4%的管理费，通过与淮南 市公

安局多方协调关系，取得火工品使用权，95年 节约成本费用21.6万元。 (控制相互关系、机构因素 )

新集一矿将原卸货地点张集站，延伸到矿区专用 线。在张集站卸货费用为15.5元/吨，到矿区专用 线卸车费用为1.42元/吨，每吨货物节约卸车费 14.08元，95年节约卸车，运输的成本费用36.8万 (控制地理位置因素 ) 元。 新建一矿建于全国经济处于压缩调整的89年，投 资成本低，投产于经济高速增长，煤炭市场销路 正旺的1993年，并且此时也正是安徽省由煤炭输 出省变为煤炭输入省之际。92年小平南巡，矿领 导意识到一个深化改革，扩大开放的国民经济大 发展时期即将来临。这对新集矿建用材极为不利， 于是果断派人大量购置矿建用材，仅钢材设备就 节约成本费用2000多万元。 (把握时机因素 )

(二)案例2—邯钢经验 邯钢在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制， 这一机制的基本模式是“市场-倒推-否决-全员” 市场：企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制。内部核算 的价格(原材料、辅料、能源、管理费用)一律改为市场价格。 倒推：将过去从前向后逐道工序核算成本的做法，改为“倒推” 的做法。即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个 工序的剖析其潜在的效益，从后向前核定，直到原材料的采购。 否决：完不成成本控制指标，否决晋升机会。 全员：降低成本是每一个人的事情，每一个员工都要分担成本 控制指标，实行全员控制。 效果：推行这一机制5年后，企业出现了成本逐年下降，经济 效益稳步增长的良好势头。

请从价值链的角度分析邯钢经验。

分析：供 应 商

c4

研发

Fc3

Gc5 c2 c1 c7

P

消 费 者 c6

采购

A

B

C

D

E

内部 后勤

生产 经营

市场 销售

外部 后勤

售后 服务

c8

c9

H

基础 结构

I

人力

利润 P c9 i 1

i