TCL集团CTS使用手册

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CTS使用手册

人力资源管理中心

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前言每位TCL员工需要

理解您对公司业务做出的贡献 能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目 标 有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步 知道您的绩效是如何评估的 能够设计并实施个人改善和发展计划

本手册将帮助您了解以上问题。 如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。

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目 录一、CTS概要

1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要内容 1.3 角色与责任

二、CTS的主要流程及时间安排

三、CTS流程详解四、常见问题解答

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员工“成功合约” Contract To SuccessCTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Supporting employees’ development)

您的成功即是TCL的成功 CTS就是您与TCL签订的“成功合约” 您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长

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1.1 CTS的目的

通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与 TCL的之间“成功合约”,从而落实企业战略

促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行 工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通， 使我们更关注绩效管理的过程而非结果通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成 长，从而实现TCL的持续增长 对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬 调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据

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1.2 CTS的主要内容CTS的载体工作目标

内容

注重的领域

备注半年度评估内容

与岗位职责相对应的 衡量完成了什么 关键工作目标 工作 沟通协调 团队合作 创新拓展 学习力 执行力

核心能力

衡量工作是如何 完成的

年度评估内容

能力发展计划

需要提高的技能与行 跟踪员工技能和 动计划 能力的发展状况

非评估内容

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1.3 角色与责任

执委会：确定集团绩效系数； 审核绩效激励方案。 绩效管理委员会：根据集团 战略方向审核部门工作计划； 评估部门计划完成情况。 人力资源中心：制度/方案制 订、流程管理及运作、沟通 协调、信息分析、员工投诉 受理。

被评估人：制订工作目标、 自评总结、提出自身培训及 发展计划。 评估人：由员工直接上级担 任。确定员工工作目标、培 训及发展建议、沟通。 复核人：由部门负责人担任。 负责员工异议沟通并平衡本 部门评估结果。

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目 录一、CTS概要

二、CTS的主要流程及时间安排

2.1 CTS的整体流程 2.2 CTS各流程简介 2.3 下半年时间安排

三、CTS流程详解四、常见问题解答

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2.1 CTS的整体流程计划

制定部门半年度工 作指标 制定员工关键工作 目标

评 估

评估部门工作计划完成情况

CTS

沟 通

沟通关键工作目 日常绩效沟通(指导) 绩效评估面谈和能 力发展计划沟通

评估员工关键工作目标完成 情况评估员工核心能力 绩效激励(评估结果应用)

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2.2.1 如何制定工作计划？ 各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门 工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定； 员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目 标，并和直接上级沟通确认；

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工作目标的领域 服务质量 高效运作 企业管理 人员管理

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工作目标的领域(续) 部门长/部门经理层面：服务质量-部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作-部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理-部门所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验 证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理-建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率

小组主管/经理层面：服务质量-小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作-小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理-小组所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验 证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理-建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率

小组成员：服务质量-您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作-您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理-您所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证 制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理-参与员工队伍的建设，提高团队工作效率

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制定工作目标的“SMART”原则 (Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动

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(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时 间、费用等衡量 (Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标

(Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行(Tie to the business)与业务相关的：由企业整体目标分解而 来，与企业的成功紧密相关

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示例：如何制定部门和个人目标？----以人力资源管理中心为例

第一步：7月份架构调整后，根据集团变革创新的需要，确定了人 力资源的工作模型(“三点一线”)

培养

变革 评价 创新

组 制 工 织 度 具

激励

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示例：如何制定部门和个人目标？(续)----以人力资源管理中心为例

第二步：围绕“三点”(“培养”、“评价”、“激励”),“一 线”(“变革创新”),和“三个支撑”(“组织”、 “制度”、“工具”),经过内部讨论和推演，制定了下 半年部门工作规划

附：人力资源管理中心下半年工作规划表工作规划表

非放映模式下双击打开

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示例：如何制定部门和个人目标？(续)----以人力资源管理中心为例

第三步：各项目均有责任人，根据岗位职责和项目分工，由岗位任 职人拟订工作目标，并通过上下级之间的沟通确定衡量标 准(以薪酬绩效经理为例)员工绩效管理 Contract To Success “支持员工成长”傅和平 2006年 下 半 年主管评分(0- 150)

个人下半年度目标与评价目 标 和 期 望 值 (员 工 填 写 ； 主 管 认 可 )工作计划 衡量标准

员工姓名: 绩效周期: 权重(%)

实际结果和进展 (员工自评；主管确认)

总计(权 重 × 评 分 )

在集团总部推行以CTS为基础的 8月底前：制订下半年的CTS整体推进计划 全员绩效管理体系，下半年执行 9月底前：完成全部员工的绩效计划 一个完整的绩效管理周期(计划沟通-评估) 1月底前：完成全部员工绩效评估 10月底前：举办集团控股企业人力资源专 业人员的GGS统一职级评估培训 利用GGS系统，统一集团直接管 12月底前：完成集团控股企业所有经营班 理岗位的职级；推动控股企业开 子岗位的职级评估 展统一职级评估工作 12月底前：制订集团岗位管理制度 9月底前：制订全集团统一的年度评优标 准，并下发企业 修订集团年度评优标准，组织全 1月15日前：组织企业评优，审核评优结 集团年度评优工作 果 1月底前：落实激励措施总计

50%

30%

20%

####

总计

#REF!

制定日期: 员工签名: 主管签名: 员工反馈：

员工反馈 我已经浏览，并与我的主管讨论过半年度绩效评估 的内容。我的签名表明我已经知晓对我的评估，并 不意味着我对评估结果同意或者不同意。

审核日期: 员工签名: 主管签名:

1 份交员工，1份交主管，1份交人力资源

如版面不够填写，请按电子版格式打印后补充相关内容，粘贴于此页之后

注：未按照项目分工或事务性工作较多的岗位，可根据主要职责对应 的日常工作的完成情况(质量或数量)作为工作目标。

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2.2.2 如何进行绩效沟通？ 制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡 量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认； 完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通， 跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或

资源支持，促进员 工能力的提升；

绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力 状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。

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绩效沟通的典型方式绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过 许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：

明确任务，标准和最终目标

帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决 办法设定一个时间表，不断回顾进度 肯定被评估人所获得的进步 讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法 探索被评估人可以发展的新领域

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绩效沟通的技巧

安排一个适当的地点和足够的时间：选择不会被打扰的地点，这地方可以是您的办公室，或者会议室等一 些中立的区域。确保您有足够的时间彻底地与被评估人讨论对他的反馈 保持谈话的客观性：向被评估人保证谈话不是主观的，而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场讨论 热诚地进行绩效反馈：设身处地，了解被评估人的感受；使用的语句要确保被评估人能够理解 允许被评估人表达对您的意见，反应或感情：感受被评估人的视角，尝试理解为什么被评估人会不满或抵 触 知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效 反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明 正面的行为；也可使用特定例子(额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意)说明反面行为 在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏 见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订计划，解决问题必须通过与被评估人的讨 论，达成一致 共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案或行动计划应该 是双方达成一致的，而不是命令式的 总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，总结显得更为 重要

反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈，在项目 完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的 工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈 以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反馈，也以

肯定的语调结束会话；回顾讨论的内容， 说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处，表明对被评估人提高绩效的能力十分信任

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2.2.3 如何开展绩效评估？ 公司绩效：由集团整体总体计划完成情况决定。年末由人力资 源管理中心计算绩效系数K,执委会审批 部门绩效：由部门计划完成情况决定。年末由绩效管理委员会 (或下设的评估小组)对部门计划完成情况进行评估，确定部 门绩效等级 个人绩效：年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和 核心能力进行评估，部门长审核并确定部门内所有员工的绩效 等级

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个人绩效的组成

关键工作目标

核心能力

对照下半年工作目标 完成情况，计算各目 标的加劝平均分 评估结果与绩效奖金 直接挂钩

TCL五大核心能力 (沟通协调/团队合作/ 创新拓展/执行力/学习 力)的平均分 评估结果不直接与奖 金挂钩，但作为晋升、 调薪等的参考