浅谈大连万达并购AMC(3)

是万达的七倍左右。其中IMAX屏幕120块，3D屏幕2170块，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。

尽管AMC影院公司于2011年末的招股书中，发现其在39周内的亏损达到了8270万美元，但其强大的运营模式以及以后不断壮大的电影市场足以吸引任何一家想投资的公司。况且大连万达集团固有的强大的经济实力可以支撑AMC的债务。万达既做院线业务，还同时做影院业务，能够同时吃进院线的约5%票房分账以及影院的约50%分账。此外，万达院线捆绑了其商业地产共同发展的运营模式，一般影院所需承担的高额租金被内部消化。这也是被业内同行极为羡慕的“万达院线盈利模式”。

正是在这种独特模式下，万达院线不但扩张凶猛，单店盈利水平也远超平均水平。2011年，万达院线平均每家影院票房收入约为2075万元，远高于行业一线城市每家影院1500万的平均水平。万达官方的说法是，万达影院平均盈利是行业的3倍。同时，万达集团是全国地产金融改革的试点企业，享受“绿色贷道”，可异地贷款，不受约束。单笔贷款5亿之内无需审批。大连万达集团是各大商业银行的座上宾，仅国有四大银行给与信用额度就高达920亿元。所以从这个层面说万达并购AMC“不差钱”。

三：后期整合

并购本身并不能创造价值，并购的整整效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是万达集团还是AMC公司都有一些可以转移或可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，发挥出各种生产要素的生产潜能并互相融合，才能实现管理协同效应和财务协同效应。

万达承诺，将在并购后投入5亿美元，用于影院升级等，升级之后，影院的收入能增加20%以上。产业整合有助于进一步强化和培育企业的核心竞争力，并将其转化为市场竞争优势。从国外成功并购案例的经验来看，相关、创新、特色、优势是产业整合应该坚持的原则。在实践中，产业整合要充分考虑并购企业和目标企业所具有的产业优势和同业中的竞争能力。一般来说，如果是一个企业的主导产品缺乏市场优势，在同业中的竞争能力较弱，那么并购后的企业在这个产业继续发展就可能会受到一些限制。更进一步，产业整合时也常常需要考虑双方原有的供销渠道和市场策略，如将目标企业的部分中间商品交由