北京工商大学管理学考点重点知识点总结

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一概述。

1.选择:

A管理概念:特定的环境条件下，以人为中心，对组织所有拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、以便达到既定组织目标的过程。

B主体：人管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成；

管理的对象：一切可调用的资源

管理的目标：有效率地完成组织既定目标，达成期望效果

管理的本质：活动或过程（分配、协调或过程）

管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制、和创新；

管理的核心：协调人际关系

C.评价管理工作有效性指标:效率,效果

D管理的科学与技术之争1.作为科学的管理，客观规律性，可检验性和系统性。2.作为艺术的管理，正是指管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随地制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它有很强的技艺和技巧性。3.离不开扎实的管理理论知识，又离不开自身主观能动性和创造性的充分发挥。 E.系统组织是(开放式)的

F组织与环境的关系包括两个方面：1.外部环境对组织的决定、制约和影响作用。2.组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应。

组织环境分为一般环境和任务环境.____.一般环境，指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境____任务环境，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响和特定环境。

G管理职能的拓展：1.决策是各项管理职能的核心2.创新是各项管理职能的灵魂3.协调是管理工作的本质要求 H. pdca循环：提出者：美国戴明。p计划-d执行-c检查-a行动 pdca循环的过程就是发现问题，解决问题的过程。pdca循环特点：1.大环带小环。2.阶梯式上升

I古典管理理论：1.泰罗——科学管理理论。三个基本出发点：1，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。2.用科学管理来代替传统的经验管理。3.科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命

J法约尔十四条管理原则（1）劳动分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）员工报酬（8）集权原则（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结合作 实质：统一指挥和等级制度

2.简答.A管理的六大职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。

B按组织中所处层级,将管理者划分为: 高级管理者(决策层)，中层管理者，高级管理决策的执行者（执行层），基层管理者（作业层）

C管理者角色分为三大类:人际角色（代表人，领导者，联络者）信息传递（监督者，传播者，发言人）决策制定（企业家，混乱驾驭着，资源分配者，判断者）

D管理者的技能1.技术技能（基层管理者最重要）。2.人事技能。（中层管理者）3.概念技能(1思想技能。2设计技能)

约尔所提出的一般管理理论，韦伯的理想的行政组织体系理论等

（2）近代的“人际关系”——梅奥人际关系学说的霍桑试验《工业文明的人类问题》“行为科学”

（3）当代管理理论阶段：罗德3孔茨管理丛林，西蒙决策理论。法约尔管理过程权变管理，德鲁克经验管理，数量管理（管理科学，运营管理，管理信息）

F：泰罗具体方法：1.科学作业管理2.计件付酬原理3.计划与作业分离原理。4.职能组织原理。5例外管理原理。。6.人事管理原则

G法约尔五大管理职能。计划、组织、指挥、协调、控制

H韦伯，组织权力的类型：@@@ 传统的权力形式（效率最低） @@@超凡的权力形式（对某人所持有的非凡性的热爱）@@@ 法理性的权力形式（最理想）

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J行为科学理论的四个问题：（1）有关人的需要、动机和激励的问题。（2）企业管理中的“人性”问题（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题（4）企业中的领导方式问题。

K管理丛林

@决策理论学派观点（1）突出决策在管理中的地位（2）提出许多决策原理或主张（3）促进人们对决策上的“双元素”的综合重视。

@.管理过程学派法约尔 计划职能、组织职能、领导职能、控制职能

@权变管理学派（1）组织及其工作都是开放的（2）否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。（权变学派最重要的思想）（3）计划、组织、领导、和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。 @经验管理学派：以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。

@数量管理学派：管理科学，运营管理，管理信息

1.业务流程再造。，迈克尔哈默，詹姆斯钱皮。 业务流程再造所提倡的是一种革命式变革，是脱胎换骨式的变革，是彻底的重新设计。

2.学习型组织：美国彼得圣吉《第五次修炼》 企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 ！！！！！学习型组织五项要素1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团体学习5.系统思考 3知识型组织：美国彼得德鲁克。

二.计划

1选择：A计划的内涵：计划的四个关键要素：目标、实现目标的手段、实施阶段、目标的控制手段。 B目的：设定目标，制定策略，简历标准与考核机制，协调关系

C战略本身就是计划的一种类型，战略指的就是战略计划

D目标管理：彼得德鲁克，《管理实践》，以Y理论为基础

2简答：

A计划的类型@按功能分类：他计划产生决定性影响）商业计划：以企业主营业务为对象，从设定目标，资金筹措、组织建设、规划市场。开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。2职能计划：在以各职能部门依据企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发细分战略计划与商业计划所设定的目标对本部门资源的配置，策略的选择实施步骤及效果检测考评等重要事项作出规划。3作业计划：企业业务实施过程中最基层的工作计划，是一种工作现场的计划，它涉及许多十分具体的生产经营环节与要素。4项目计划：项目一般是指某项具有临时特性的业务，项目计划是针对这些临时性业务而制定的专业计划。

@按照时间分类：1.长期计划2.短期计划。

B因素分析方法： @@@1. 背景分析：政治环境（p）、经济环境（e）、社会环境（s）、技术和人口环境（t）@@@2.SWOT分析s优势w劣势o机会t威胁@@@3五力分析：替代品威胁，新竞争对手进入威胁，竞争强度，顾客还价能力，供方还价能力。

C战略计划的构成要素：（一）战略环境分析企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形式和法律环境（二）企业使命（三）战略目标。目标作用，系统，管理（四）实施策略。政策、战术，预算。

D企业的战略选择：

@@@3个层次：1企业战略，企业在市场上的整体地位及发展方2业务战略，企业主营业务的反战方向及对策选择；3“职能战略”，对企业主要资源作出战略性安排。

@@@企业战略包括：1.增长战略。（1）现行业务战略（2）集成战略（3）多元化经营2.稳定战略3.紧缩性战略 以退为进战略

@@@业务战略包括：1.总成本领先战略 低价格2.差异化战略 使企业产品与竞争对手产品有明显的区别

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1选择A概念：决策就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选择一个满意的方案。

B决策的本质是择优。西蒙有限理性决策模式：满意标准。直觉决策模式：有效决策制定平衡三要素是 逻辑，直觉，经验。

C程序化决策。也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的，一般性问题的决策。@非程序化程序决策：是指针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。

D战略决策：由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。干什么。@@@战术决策：是由中层或基层决策管理者做出的关于组织局部问题的决策。怎样干。

E初始决策：是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首次抉择；@@追踪决策：是指通过原有决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。

F确定性决策自然状态完全确定。。。风险决定发生可能性概率可估。。。不确定型决策发生可能性不可估。 G个人决策与群体决策1.个人决策。优点：反应快速、效率高和责任明确缺点：信息不完整，备选方案少，正确率低2.群体决策。优点：更完全的信息和知识。增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。增加对决策方案可实施性。提高合法性。缺点：用时较多，少数人控制，从众现象，责任不清。

H个人决策和群体决策的选择：（1）决策问题的性质。首先是决策的时间限制，如果需要在短时间内确定决策方案则以个人决策方案为宜，反之就选择呢群体决策方案。（2）决策者能力。主要领导者的能力，如果领导者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力和良好的心理素质，那应当趋向于个人决策的方法；而如果领导者的能力不能满足个人决策的需要，那就需要争取其他人的参与，一群体决策的方式解决问题。 I确定行动方向的决策方法

可供选择的决策方法：波士顿矩阵图法、政策指导矩阵法等。

（一）波士顿矩阵法，纵坐标销售增长率，横坐标市场份额，@吉星 （前向一体化，后向一体化，横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营，）@问题（高增长率，低市场份额），@金牛（低增长率和高市场份额），@瘦狗（双低）

2简答

A追踪决策具有以下特征：1.回溯分析2.非0起点3.双重优化4.心理效应

B决策过程：1.确定决策目标2.拟定备选方案3.评价和选择方案方案4.方案的实施及控制。

@方案评价和选择方案的标准。（1）价值标准。价值标准时最优的决策标准。（2）满意标准，最满意的决策并不是最优的决策。2.方案评价和选择的方法。即经验判断法、数学分析法和试验法3.方案评价和选择。（1）过程（2）防范分析

C决策的影响因素（一）环境（二）决策者的素质和风格（三）组织文化（四）过去的决策（五）时间

(二)命令型风格的决策者具有理性的思维方式和低程度的模糊承受力，重视效率和逻辑性，关注决策的短期结果。,分析风格的决策者具有理性的思维方式，高程度的模糊承受力，这样的决策者希望掌握尽可能多的信息。@@概念型风格的决策者具有宽泛的思维广度，乐于接受更多的备选方案甚至很多天马行空的方案，这样的决策者关注决策的长期影响。@@@行为型风格的决策者关注他人的建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分。（三）组织文化.团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与决策的热情。

D决策方法》》》》》一、调整备选方案的决策方法（一）头脑风暴法特点1.禁止批判2.自由奔放3.多多益善4.允许补充（二）德尔菲法 选择专家特点：匿名性，集体性，规范性。优点（1）避免迷信权威或以权威自居（2）防止劝说性效应（3）防止潮流效应

E 不确定型决策方法1.大中取大准则。2.小中取大准则。3.等可能性准则。4.乐观系数准则

5最小最大后悔值准则。

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1,选择A组织含义：是有机实体.组织是为实现某一共同目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。

B正式组织中存在非正式组织。正式组织是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。其组建和运行都需要三个基本要素：协作意愿、共同目标、和信息沟通。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。

Ｃ组织设计根本任务是提供组织系统图和编制职务说明书。

Ｄ1.管理幅度，是指管理系统或某一机构主观能够直接有效地指挥和监督下属数量的限制。２管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型）；反之管理层系越少，管理层次就越多（纵深型）。

Ｅ职权划分1.直线职权、参谋职权和职能职权（1）直线职权。这是一种上级对下级行驶的职权。（2）参谋职权。这是一种顾问性质的职权。直线与参谋之间的界限是模糊的（3）职能职权。实质是直线主观将本属于自己的一部分直线权利分离出来，授予参谋机构和人员。

Ｅ组织结构类型：组织结构中人和机构之间的关系有两种类型：1.纵的关系，即上下级隶属于领导关系，又可分为直线与职能关系；2.横的关系，即同级个要素之间的分工协作关系。

@1.直线型结构。组织中各种职务都按垂直系统直线排列，不设专门的职能管理部门或参谋机构。结构简单，机构单纯，管理费用低，职权集中、职责明确、指挥统一、灵活、沟通简介、抑郁维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。但权力过于集中，容易出现失误。一般适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单。

@2.职能制结构。在组织内部除直线主管外，个职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和提示，直接指挥下级；下级直线主观除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。

有利于对整个企业实行专业化管理，但容易形成多头领导，消弱了组织必要的集中领导和统一指挥，抑郁出现争权，推卸责任。

@3.直线职能制结构。直线职能制组织形式是在各级直线主管之下设置若干部门作为直线主观的参谋和助手的一种组织结构。特点是即在保持直线制组织同意思指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。优点：既保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有利于优化决策、提高组织的管理效率。

@4.矩阵制结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织习用的基础上，在增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。能将横纵联结，但组织关系复杂，双重领导责任难分。

@5.事业部制结构。事业部制组织形式是在一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。政策集权，业务分权，主动性积极性高，但是部门间独立性大，内耗难控制。 F授权:是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有智慧、监督权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。（1）授权不同于代理职务（2）授权不同于助理或秘书职务（3）授权不同于分工（4）授权不同于分权

G组织变革的含义:指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。

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2简答

A非正式组织特征：1.组织难辨2.自发形成。一般没有自觉地公共目标、没有制度和责任分工3.进出自由4内聚力强5自然领袖。

Ｂ组织设计的工作内容和步骤：1.确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构。2.进行智能分析和设计3.进行职务分析和设计4.进行部门划分设计5.进行组织结构形成设计。 Ｃ组织设计的原则1.任务目标原则。2.分工与协作原则3.统一指挥原则 一个下级职能接受一个上级指挥4.权责一致原则5.执行和监督分离原则6.精简与效率原则

Ｄ影响主管的管理幅度的因素主要有：（1）人员素质和能力。下级人员的素质高，处理问题的能力强，管理幅度可加宽（2）工作内容和性质。下属工作相近、相似性越强，工作任务越简单管理幅度越大（3）工作条件和环境。下属工作地点跃进、越集中，管理幅度越大；而上下级沟通包括业务信息沟通和思想沟通，要求越高，管理幅度越小。

E.集权与分权的衡量标志：（1）决策权的数目（2）决策的重要性及其影响面。 (3)决策审批手续的繁简。 F影响集权与分权的主要因素:（1）组织规模。（2）决策的重要性。（3）管理人员的能力与数量。

（4）控制技术与手段。（5）环境影响。

３.案例论述。 Ａ组织设计的权变因素 （一）战略（二）环境。组设置开放系统，外部环境对组织内部结构有影响于组织结构总体特征和组织各个部门关系。内部环境组织文化影响大。（三）技术，影响组织活动效率效果，作用于组织活动内容划分，职务设置，对管理员素质提出要求。（四）规模，影响组织结构形态和复杂程度。（五）人员，素质和质量变化影响职务安排集权，分权，管理幅度大小管理层次多少。（六）组织的发展阶段 Ｂ组织变革的动力:是在复杂多变的社会环境中，组织求生存、图发展的客观需要。具体来说，组织变革的动力来自组织外部和内部两个方面:

1.外部动力（1）科学技术及其应用的迅猛发展。（2）经济竞争越来越激烈。（3）一般社会环境变化日益频繁。

2.内部动力（1）现有组织运行中存在的矛盾和问题（2）原有组织人员发生较大变化。

@@@组织变革的内容：组织变革所包括的内容就是组织工作内容在新环境条件下的精心再设计。

1.组织结构变革2.组织技术变革3.组织成员变革@@@组织变革的过程1.认真进行组织分析2.确定被择的变革方案3.正确组织实施变革。4.客观评价变革效果@@@影响组织变革的内部因素主要有：（一）组织成员的态度、行为方面的因素1.利益因素2.心理因素3.观念、态度和行为因素。组织变革就其实质来说，就是观念的更新与行为方式的改变。（二）原组织结构、群体规范方面的因素院组织在变革过程中，既是变革的倡导者、领导者，也是变革的对象。1组织结构惯性因素。组织一般都有其固有的机制保持其稳定性。2.群体规范及其利益的因素。（三）工作本身因素。共识，科学合理，高层决心带头作用，沟通。

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第五章 人力资源管理

A工作分析，指的是全面了解、获得与工作有关的详细信息这么一个工作过程。 工作分析的重要性：1.为人力资源计划提供前提保证。2.有助于正确甄选人员。3.提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据。4.为员工培训和职业生涯发展提供指导。5.促进工作效率和质量的提高 人员招聘:@@@内部招聘主要包括晋升和转岗这两种方式。@@@外部招聘是指从组织外部招聘所需的员工，外部招聘可资利用的主要渠道或方法有人才交流市场、职业介绍机构、大中院校、利用自己的网站。互联网络求职信息系统、高级管理人员代理机构。1.广告招聘。。2.主动求职者。3.员工推荐

D甄选是在招聘工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。 :组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境。这个过程称作入职引导，也称定向。 晋升:是一个人在组织中想高一级或更高职位的移动。 :是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的认识决策的过程，也称绩效考核。 员工薪酬管理:内部因素可能包括组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献组织的支付能力等；外部因素通常包括国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用

A人力资源管理的主要内容:1.人力资源计划活动。2.人员招聘和甄选。3.人员安置与上岗培训。4.薪酬与员工福利。5.绩效管理。6.员工的培训与发展。 工作分析的主要方法：1.观察法。2.访谈法。3.问卷法。4.工作日记法。5.工作参与法。是用一段时间直接介入该岗位上的工作实践。这种方法比观察、面谈、问卷等方法可获得更真实可靠的数据信息。6.关键事件法。 职业生涯发展划分为三个阶段，探索阶段、确立阶段，成熟阶段。

D霍兰德的职业兴趣理论:1.现实型。2.研究型。3.艺术型。4.社会型。5.经营型6.常规型。 :1.年资晋升。2.功绩晋升。3.能力晋升。4.综合晋升(比较合理).

F绩效评估管理的方法：1.书面法。2.关键事件法。3.图标量表法。4.检核表法。5.行为定位表法。6.工作标准法。这一方法最常运用于一线员工或基层单位的工作绩效评估。

G 绩效评估过程中易范的评估错误平，而连带认为被评估者在其他方面也具类似的表现或同样的水平。2.优先效应。人们在感知不熟悉的事物时，优先效应就可能起作用。优先效应是指评估者有时会把对评估对象的第一印象看得更为重要，以至于影响他今后对该评估对象的客观评价。3.对照效应。这一效应是指有些评估者把两位前后接受评估者的素质、工作行为、工作业绩进行对照，从而根据自己对他们的倾向认识、印象或偏爱而做出的与其中的某一被评估者实际情况有偏差的评估结论。4.中心化倾向。中心化倾向是说所有被评估者的表现被评估者简单地评定为一般，认为他们各自水平差不多。5.评估者的倾向。评估者偏见问题指评估人的价值观或偏见扭曲了绩效评估的结果。

H薪酬管理的基本原则:1.内部公平性原则(工作间)2.外部竞争性原则 .外部竞争性原则是指企业应保证所提供的薪酬水平的社会竞争力，直接体现在个人所在岗位的收入水平与当地社会平均收入水平是否大致相当。3.效益原则。是指个人收入与所在部门及其公司的效率相联系，并以此通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为表现，其往往以奖金、佣金或者绩效工资的方式来体现。

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现代特质理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特质是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。

D费德勒模型：影响领导有效性的情境因素①领导者与被领导者之间的关系②任务结构③职位权力

提高领导的有效性实际上只有两条途径：1.替换领导者以适应情境2.改变情境以适应领导者 ERG理论：把人的需要划分为三种：生存需要、互相关系需要和成长需要

F赫兹伯格的“双因素”理论：1激励因素来自工作任务本身，满意、没有满意。

保健因素来自工作环境，不满意、没有不满意。

2内激励工作本身，外激励外部奖酬。3重视内激励，精神激励

G激励水平取决于期望值和效价乘机。 强化方式主要有：1.正强化。2.负强化3.消退。4.惩罚。

A！！！权力性影响力是由社会的正式组织赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗性。非正式群体的领导者也有这种影响力。权力性影响力来自于职位权力。1.奖赏权。这是一种给予或取消报酬的权力。2.惩罚权，也称为强制权。这是一种在物质或精神上进行威慑的权力。3.合法权。正式组织中领导者的职权是由于担任某个职位而具有的法定权力，是组织中等级制度所规定的正式权力，是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的。

！！！非权力性影响力，与领导者的职位没有必然联系，室友领导者自身的素质和行为所造成的，非领导者也有这种影响力。与领导者所承担的职务、职位无关，对人们的影响是内心深处的、自然的和长期的。1.专长权。它来源于某种信息或特长。领导者具有某种专门只是、技能和才干，掌握他人所缺乏的必须信息，能帮助下级指明方向、排除困难，顺利达成个人目标和组织目标，这种专长被人们所了解和信任，从而产生尊敬干，愿意服从其领导，乐于接受其影响。2.模范权。也称参照权、感召权，来源于领导者的个人魅力。

如何提高领导者的影响力：1.提高权力性影响力。提高权力性影响力的关键是正确、管理地运用组织所赋予的权力。合法权是最基本的权力，是包括奖、惩权在内的其他各种权力的基础。领导者必须首先依靠并使用好合法权。（1）要慎重使用，执法要公正严明（2）注意方式、方法（3）注意监督2.提高非权力性影响力。（1）要认清构成非权力性影响力的四个因素（品德、才能、知识和感情）之间的主次关系。（2）要注意自我修养，公正廉洁，以身作则。（3）应当将其才能体现在工作的结果上，并在实践中不断提高自己的能力水平。（4）应当努力学习，不断吸收新知识，之一知识的更新，扩大自己的知识面。（5）要发扬民主作风，密切联系群体，平易近人，关心下级，信任下级，爱护下级，帮助下级，同员工建立起密切、深厚、真挚的感情。 B领导理论基本上可划分为三类：特质理论、行为理论和权变理论。

C领导行为理论，勒温的领导作风理论：专制式、民主式和放任式三种类型 1.专职-权威式。2.仁慈-权威式。3.协商式4.参与式。

低关怀、低组织”的领导行为。低绩效、高不满、高流动。2.“低关怀、高组织”的领导行为。高绩效、高不满、高流动。3.“高关怀、高组织”的领导行为。会导致高绩效，低不满、低流动。4.“高关怀、低组织”的领导行为。属人际关系型领导，低绩效、低不满、低流动。

F管理方格理论：纵坐标关心人，横坐标关心生产（1）1.1型贫乏型管理（2）9.1专职任务型管理（3）1.9乡村俱乐部型管理（4）5.5中间型或折中型管理（5）团体型或协作型管理

G1.高工作、低关系型，采取“命令式“领导方式。无能力，不愿意2.高工作、高关系型，采取“说服式”领导方式。此时下级初步成熟，对工作开始熟练，技能有了提高，上级的支持和鼓励变得很重要。3.高关系、低工作型，采取“参与式”领导方式。4.低关系、低工作型，采取“授权式”领导方式。有能力愿意做。 激励理论的类型1.内容型激励理论，也称需要理论。2.过程型激励理论。3.行为改造型激励理论

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通成功，信息不仅要得到传递，还需要被理解。

沟通的种类：@@@单向沟通与双向沟通@@@个体沟通和团体沟通1.个体沟通（1）面对面沟通。 (2)电话沟通。2.团体沟通。会议沟通和email沟通。@@@口头沟通，书面沟通，非语言沟通，电子沟通@@@正式沟通和非正式沟通

B沟通在组织管理中的重要性主要体现在一下三个方面：（1）沟通将组织与外部环境联系起来（2）对组织内部而言，有小沟通是指组织成员团结一致（3）沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径

C正式沟通渠道：自上而下，自下而上，左右交叉，从而形成垂直沟通渠道和水平沟通渠道。垂直沟通渠道又分为上行沟通渠道和下行沟通渠道。水平沟通渠道可分为横向沟通渠道和对角线沟通或斜向沟通渠道。 D正式沟通网络类型：链式、轮式、环式、全通道式和y式。 非正式沟通网络的小道消息的传播有以下四种方式：单线式、流言式、几率式和集束式

G沟通的障碍（一）个人的因素：沟通主体的过滤作用，有选择地接收和个人沟通技巧和情绪。（二）人际因素：沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度（三）结构因素：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等方面。（四）技术因素：语言、媒介的有效性和信息超载

控制小道消息的范围和影响在一定范围内（1）公布进行重大决策的时间安排（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和作为。（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出不利的一面。（4）公开讨论事情可能的最差结果，降低由猜测引起的焦虑程度。

八.控制

控制的定义：控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各项措施的综合。

B控制的特点1.目的性。2.系统性。3.及时性。4.经济性

C管理控制的过程：定控制标准、衡量绩效与发现偏差、纠正偏正。

D控制标准的分类1@.以标准的明确程度划分：数量标准与质量标准。数量标准包括经验标准、统计标准和技术标准@2.以管理职能的具体特点划分1实物标准2费用标准3资金标准4收入标准5计划标准6无形标准 E控制绩效衡量的基本要求：实用性、可靠性、实时性和经济性。

F控制按时间划分为事前，事中，事后

A控制的必要性：1环境变化的复杂性。2保证竞争优势的需要3管理者工作能力的差异性4计划原则性与环境的变化性。

Ｂ控制与计划的关系：1一致性（内容，目的）2两面性（计划的事前性和控制的全程性，控制的主动性和计划的被动性，计划的开始性和控制的终结性）3计划与控制的密不可分性（效果依赖对方，一切有效控制方法首先就是计划方法） 确定控制水平的原则：1.计划目标导向原则。所有的控制标准都应该围绕计划目标确定其水平。2.先进合理性原则3.适度柔性原则

D控制的有效性原则：1.重点例外原则2.科学合理原则3.简单灵活原则4.即使经济原则