中国华源集团有限公司并购扩张案例分析

中国华源集团有限公司并购扩张案例分析

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一、华源集团概况

华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。

二、华源集团的扩张历程

1.1995年，华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业 。

2.1996年7月，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，随后的1996～1998年，华源先后收购江苏、山东六家农机企业，组建冠名以华源的合资公司。

3.1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商。

4.1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业 。

5.2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11．6亿元现金出资相继收购上海医药集团40％的股份和北京医药集团50％的股份，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。

三、通过资产重组获得快速发展

第一步，初步剥离低效资产，建立合资公司，实行控股经营。 第二步，对合资公司的存量资产重新整合，使集团成员企业形成合力，实现规模经济。

第三步， 在更大范围内调整国有企业，特别是处境艰难的大型国有企业。

中国华源集团有限公司并购扩张案例分析

第四步，华源在纺织和化纤方面获得资产重组的成功后，为了集团的进一步发展，开始寻求在其他行业能有所作为。

四、华源债务危机爆发，面临重组

但是，好景不长。2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。而早在2004年上半年，华源的资金链开始出现问题，到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。这是母子公司体制造成的结果，母公司借钱进行并购，集团开始缺血，只能占用子公司资金。而且，华源资产负债不合理，短期借贷用于长期投资相当严重，这也是华源财务难以走出困境的一个主要原因。据了解，当时华源母公司负债已经达50多个亿，2004年上半年华源长期投资达到38亿元，而集团股东权益不到20亿元，资金缺口近20亿元。资产负债率达70%，都是短债长投，而作为华源所在的制造业一般资产负债率不超过50%，华源负债率已经非常高。而且华源的庞大和财务体系的复杂，集团所属的400多家子公司，7－8层控股层级，给财务管理和内部控制带来了极大的困难。于是，在2005年9月16日到9月20日，不到一周的时间内，华源系遭到上海银行和浦东发展银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团在上市公司——华源制药、华源发展、华源股份，所持的市值11.48亿元的股权被法院冻结，一直流传中的华源系资金链危机浮出水面。因此，华源面临重组，最终被华润重组。而华源曾经的辉煌已不复存在。

五、华源集团财务危机原因分析

1.原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；

2.短贷长投，导致债务结构不合理；

3.扩张太快，且采用风险较大的支付现金方式。

4.公司组织结构失衡.

5.盲目并购，扩张过程中形成大量不良资产.

6.公司管理能力跟不上过快的并购速度.

六、从财务视角反思华源的教训

1.公司采取扩张性投资战略应当量力而行。

2.并购应采取多种支付方式。

3.负债比率要适度，筹资策略应稳健。

4.财务管理能力要与公司发展规模与发展速度相适应。