我国中小企业招聘误区及对策研究

理论研究

商品与质量

2010年11月刊

我国中小企业招聘误区及对策研究

□王丽琼

（西安理工大学陕西西安710054）

摘要：人力资源管理系统由招聘、培训、绩效、薪酬、激励等组成，招聘是引进企业所需的人才，直接决定企业能否获得最合适的人力资源，对企业的生存和发展有着十分重要的意义。本文就我国目前中小企业招聘工作中常见的误区进行分析，并针对存在的问题提出对策。关键词：招聘；误区；对策

步入知识经济时代，企业之间的竞争演变为人才的竞争，人力资源成为企业的首要资源，招聘到合适的人选对企业愈加重要。虽然现在许多企业十分重视招聘工作，但一些中小企业在实际招聘中还是存在许多问题，亟待解决。

1、招聘的误区

1 1招聘偏离企业的战略目标

企业在人员甄选时应当充分考虑企业战略及人力资源规划所确定的目标，并保证新招聘的员工与其保持一致。而目前大多数企业招聘的基础工作并没有动态和系统性的中长期人力资源规划，缺乏长远考虑，采取现缺现招的办法来解决当前急需。这样的招聘不是战略性人力资源招聘，更不要说可持续人才发展战略。因此，短期离职现象屡见不鲜，企业的招聘成本和用人风险在无形之中增长了数倍。

1 2招聘忽视了企业文化公司在招聘人员时，主要看求职者的学历、知识水平、专业技能和工作经验等方面的内容，很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念和企业文化。而应聘者对企业的忠诚度和离职意愿，直接取决于该人员是否认同企业的价值观和使命愿景，能否与企业文化相融合。

1 3忽视了招聘团队的素质建设

要保证企业的招聘有效，就要有一个良好的招聘团队。在一个团队中，如果组员能够按"特质"组合得越恰当，团队的表现就越好。招聘成员间优势互补、扬长避短，可以形成功能强大的招聘团队组合，以确保招聘的有效性。，许多企业招聘人员非专业化，个人素质参差不齐，并不是每一个招聘成员都非常了解招聘流程和招聘技巧，往往都是凭个人喜好决定是否录用应聘人员。

1 4招聘标准不合理、不科学招聘时，招聘工作人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准．而常常是参考社会上所谓的招聘基本门槛．甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员。如很多企业不论招什么职位，一概要求本科以上学历，习惯性地加上与工作"看似有关而实际无关"的条件．不按自己的实际工作需要设置招聘标准，无意间将一大批优秀人才让给了竞争对手。

企业为了提高招聘工作的有效性，保证招聘工作的质量，应该尽快走出误区，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用工作流程。基于以上中小企业招聘存在的误区，本文提出以下对策。

2、针对招聘误区的对策

2 1保持招聘理念与企业战略目标的一致性在实施人力资源招聘时，应该从企业的战略目标出发，首先考虑企业的战略需求、企业目标及其长期利益，把企业战略作为开展招聘工作的前提。企业应该明确自己的发展战略及发展目标，并依此来制定人力资源招聘流程、方式，避免盲目招聘，增加企业人力成本。

2 2将企业文化融入招聘过程那些认可企业价值观的人，短期离职的可能性较低，对公司的忠诚度也相对较高。然而，企业在招聘中往往忽略这一点。对企业而言，招聘工作可以宣传自身的企业文化，从而提升企业的知名度，树立企业的良好形象。将企业文化融入到招聘过程，可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观，认同企业的价值取向，融合到企业当中去，从而提高招聘的效率和质量。

2 3加强企业招聘队伍建设

成功的招聘需要一个良好的招聘团队。作为专业的招聘人员，基本的专业知识以及专业能力是必不可少的。包括对行业发展趋势和相关企业信息的了解、专业的人力资源理论基础和实操能力以及良好的组织、领导能力。招聘人员应当具有正直的品性，这是其最基本也是最重要的特质之一。但事实上，而在实际的招聘中，除了人力资源部的人员参与之外，还需要相关部门的主管加入到

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招聘团队之中，招聘队伍的人员构成和素质水平都差别较大。因此，企业要对招聘人员进行指导，并提出相应的要求，及时地对招聘行为进行引导、规范，对其进行全面的培训，使之具备招聘人员的基本素质。

2 4制定科学合理的招聘标准

招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作，减少招聘的随意性。

明确的招聘标准可提高招聘的信度和效度。招聘信度也就是招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。通常由稳定系数、等值系数、内在一致性系数等指标加以具体衡量。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测到的品质、特点的符合程度。

2 5采用先进的面试方法采用行为描述面试法，了解求职者两方面的信息:一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你"经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做"更为重要。

在招聘中采用能力面试，在能力面试中把握4个关键的要素：情景(Situation)、目标(Target)、行动(Action)、结果(Result)。即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；求职者在特定情景当中所要达到的目标；求职者在特定情景当中所做出的行动；行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是"4STAR"。进行能力面试也即寻找STAR。

采取压力面试，有意制造紧张，以了解求职者如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。以此来确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应对能力和人际关系能力。

总之，新的社会环境和经济形势下人才的竞争越发激烈，有效地选对人才、用对人才对企业的长足发展意义重大而深远。企业应当不断汲取科学的管理思想，组织高素质的招聘队伍，走出招聘误区，提高招聘的有效性，从而保持自身的竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。

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作者简介：王丽琼（1981.8-），女，宁夏银川人，西安理工大学，专业：马克思主义中国化硕士研究生，研三，研究方向：人力资源管理。