打造终极营销机器的两大障碍

打造终极营销机器的两大障碍

打造终极营销机器的两大障碍

在2007年出版的《光环效应》一书中，作者罗森维（Phil Rosenzweig）警告我们，不要轻信那些将所谓的“成功因素”与企业的财务业绩联系起来的研究。在其抽丝剥茧的分析之下，作者指出大多数刊物都存在致命漏洞——自称可剖析何种因素决定企业成败，但光环效应却无处不在，即：如果问及商界人士一家企业何以成功，他们大多会回答：“以客户为中心”、内部沟通比竞争对手更为顺畅有效、企业领导层目标一致等。如果该企业的利润骤降，再向同一批人士提出上述问题，他们的回应却截然不同：未能秉承客户至上的原则、存在部门隔阂、企业领导层意见不一各自为政等。

历史上类似的例子不胜枚举。前一秒还被赞誉为商业运营的完美典范，下一秒却因为市值受挫而引来众多指责。换言之，尝试根据有限的内部组织变量来分析成功要素，往往会变成以分析业绩增长点而告终，难以道破大家所期待的更关键因素。

这并不是说《数字化时代打造终极营销机器》一文提及的“营销2020”研究本身漏洞百出，或者其研究结果不可信以为真。作为媒体传播机构的一名战略分析师，我只能基于自己对各行业企业的有限接触以及其他同行的见解在此发表个人浅见。

首先需要特别指出的是，成功的主要驱动因素并非人们所认为的那样瞬息万变。推出优质产品肯定是重中之重。当下，我们常常被那些关于客户体验的争论所误导，但是，产品的质量、独特性、实用性及其价格对企业业绩产生的影响，即使未超越与产品相关的“客户体验”，也绝不亚于后者的影响。 打造一流客户体验，当务之急是推出优质产品。因此，企业如专注于推出优质产品与服务，便有在市场上独占鳌头的资本，这一点是毋庸置疑的。不过，从管理的角度来看，自20世纪80年代开始，以下三大方面便被公认为最佳管理策略，分别是：1. 客户至上；2. 团结和激励利益相关方；3. 经营领域专一。如今，技术的发展迫使企业再没有借口不去实现这些目标，企业已经能轻松获取客户反馈及其行为数据，在信息日渐流通的时代，消息不灵通的CEO好像成了业余人士。

以中国为例，我们必须意识到经济长期双位数增长的时代已告终结，与
此同时，营销行业已步入高速发展期。这意味着许多从前我们可以“容忍”的失误，现在已演变为企业亟待解决的大问题。对此，我认为中国企业必须解决可能会影响营运灵活性的两个问题。

头衔名目繁多，目标不明确。目前最常见的失误之一是将传统营销团队与数字营销团队分离，其最突出问题就是根据专业领域划

打造终极营销机器的两大障碍

分部门。我所在的企业也正在竭力补救这一失误，例如，将传统电视与在线视频的策划团队合二为一，我本人所领导的战略部就兼备传统与数字的专长。《数字化时代打造终极营销机器》一文作者以拉里·莱特（LarryLight）在洲际酒店集团的工作为例，力证成功重组的第一步，通常是确定营销部门的宗旨及目标，而不是考虑专业领域，否则，一头热地组建新团队与专业部门，通常会导致部门关系紧张，沟通不畅。

上述解决方案绝非仅是部门合并与名称更改，其中蕴含着经过深思熟虑的动机。线上和线下营销部门保持一致步伐，向共同目标奋进，不管产品最终销往何处，每位员工都对企业的发展作出了积极贡献。 作者同时还提出“社会化的目标”是激励团队、提供卓越客户体验的重要部分。虽然我不确定有没有必要将这一目的列为“社会化目标”，但是根据我们过去十年涵盖54个国家的近800次调查，企业自有媒体接触点（通常与客户体验息息相关）对商业成功而言日益关键，重要程度高于付费购买与免费获得接触点。