重塑企业组织架构完善集团管控模式_某企业集团组建实践及管理体系设计概述

２００８年第３期第１０卷（总第４９期）

淮南师范学院学报

ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＨＵＡＩＮＡＮＮＯＲＭＡＬＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ

Ｎｏ．３，２００８

ＧｅｎｅｒａｌＮｏ．４９，Ｖｏｌ．１０

重塑企业组织架构完善集团管控模式

———某企业集团组建实践及管理体系设计概述

孙炅星

（淮南东辰集团投资部企改科，安徽淮南２３２００１）

［摘要］随着经济的飞速发展，我国的集团型企业数量日渐增多。如何正确应对企业集团组建之

产权关系、管理特点、运作方法等方面出现的一系列新情况、新变化，建立科学、完善、规后，在企业形态、

范、有效的集团组织架构和管控模式，已成为我国现代企业制度建设和实践所面临的一个重要课题。

［关键词］集团公司；组织架构；管控模式

［中图分类号］Ｆ２７［文献标识码］Ａ

［文章编号］１００９－９５３０（２００８）０３－００４５－０３

集团公司是企业发展壮大到一定规模后首选的组织形式之一。但在现阶段，由于法律法规的不完备和管理经验的缺失，许多企业集团组建之后，面对企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现的一系列新情况、新变化，在探求完善和规范集团公司管理体制，再造管理流程，创建高效组织，推动企业健康发展的道路上，遇到了很多困惑和挑战。其中，不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺集团内部各方面的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成拖垮整个企业的苦果。如何建立科学、完善、规范、有效的集团管控模式和制度体系，已成为我国现代企业制度建设和实践所面临的一个重要课题，

也是摆在企业集团的经营管理

进行积极探

层面前一个不容回避的问题。对此，许多企业集团都能结合我国国情和企业自身特点，

索和大胆实践，并取得了丰硕的成果和有益的经验，本文以某企业集团为案例，试对其实践过程作一探讨。

型管理再到母子公司型管理的转变。通过近几年飞速的发展。来的成功运作，集团公司得以健康、

二、三产业，主营业务目前，集团经营范围涉及一、

包括九大类工业产品６００多个品种。２００６年实现

销售收入１９．６亿，资产总额１２亿，在职职工

２２５００人。综合经济实力位列全省第３９位。２组建初期，企业体制和管控模式上存在的问题

由于历史原因，

在主辅剥离前和集团公司组

但由于管

建初期，虽经产品产业结构初步调整和企业改制，企业的经营方式和体制有了较大变化，

理起点较低，加之企业组织体系和业务范围庞杂，集团公司在管理体制及组织结构上，仍存在一些不规范、不科学和不完善的现象，具体表现在：

２．１产权关系不明晰。集团公司是在多家集体企

业的基础上组建而成，由于历史的原因，各子分公司在登记注册时，出资关系十分复杂，母子公司缺乏先天产权联系。一些子公司法人治理结构存在不健全不规范的现象，

甚至有些子公司并没有建

立起与现代企业相适应的法人治理结构。

１企业背景

Ｄ企业集团前身为某国有大型煤炭企业所属的多种经营集体企业，２００４年９月，根据国家对国

有大型企业实施主辅分离政策精神，

从原母体单

位中剥离出来，在原母体单位下属企业兴办的４０多家多种经营劳服公司的基础上，整合成立多种经营实业总公司。２００５年１月，经过改制重组，成为具有独立法人实体地位的“四自”集团公司，其管理方式经历了由行业职能管理到纯粹的总公司

２．２战略定位不准确。由于过去企业是依附托主

因此缺乏对产业远景的认识和自身的

业而生存，主要目的是为服务主业，安置主业职工家属子女，定位。

２．３战略运营平台不健全。由于没有形成与战略

目标相配套的科学、系统的战略分解和实施方案，因此，未能充分发挥集团的战略指导作用。另外，集团业务特点与管理模式也不尽匹配，

因此无法

［收稿日期］２００８－０３－２１

［作者简介］孙炅星（１９６４－），男，安徽霍丘人，淮南东辰集团有限责任公司投资管理部经济师。

淮南师范学院学报第１０卷

组织和建立未来竞争所需的经营资源和竞争战略。

的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、商誉、证照等无形资产，建立集团内部的市场营销网络和信息网络等，顺利实现。

根据这一管理定位，Ｄ企业集团明确了集团公司总部的核心管理职能为规范并实施“五个集中”财务及资金管。即人力资源及薪酬管理集中、理集中、投资管理集中、资产管理集中、大宗材料采购集中。具体是决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批设备及其他固定资产的投资；制定和调整集团的人事管理的基本制度和原则；协调子分公司的关系，对各子分公司的工作进行考核和评价等。

为保障以上职能有效实现，集团总部对职能部室进行了重新设置，并对职能部室的职责和管理流程进行规划和设定（见图１）。

子分公司应当服从集团

２．４组织架构紊乱。剥离初期，总公司一级垂直管

理的下属企业有４５家，这些企业管控范围内具有法人资格的企业还有近４０家，下属企业依照产权关系又分为全资子（分）公司、控股子公司和参股子公司等多种权属形式。致使企业组织结构庞杂，管理层次繁多，管控执行力不强。企业的组织架构不能配合企业经营战略的实施。

的整体发展战略，自觉接受监管，确保整体目标的

２．５业务流程松散。总部组织设置及内部管理相

对薄弱，母子公司职能界面不清晰，业务部门之间联系松散，职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值。

３集团变革整体思路及实施步骤

针对企业存在的上述问题，为使企业走上健康、规范、可待续发展的道路，Ｄ企业集团在组建初期，首先确立了企业发展的总体战略目标，即企业集团战略目标方向明确，产权关系清晰，业务层次分明，管理规范，指挥高效，人力资源配置合理，业绩跃上新的台阶，实现二次创业，使企业集团的发展走向良性循环。

为实现这一战略目标，

在明确集团变革的整

体思路的基础上，制定订了具体的实施方案，方案的实施分成三步走：

第一步为调整导入阶段：管理规范期。目标：战略规划开始实施，

观念统一，

产业调整主次分

明，管理架构疏理清晰，组织结构浮出水面，业务组织管理模式开始转变，建成。

第二步为磨合适应阶段：业务提升期。目标：战略规划向纵深推进，实施多元化发展战略，全面提升公司的业绩和盈利水平，公司结构趋于合理规范，管理逐步到位，水平明显提高。

第三步为正轨微调阶段：战略提升期。目标：整体战略实施平稳运行，

根据外部环境与内部条

件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性地进行调整，但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全局的能力得到提升，抵御风险的能力增强。

人力资源管理体系正式运

行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作

人力资源管理体系初步

图１集团总部职能部门设置管理流程设计

５管控模式的选择和控制程度的确定

集团的管控模式设计，是个十分重要的课题，管控过死，不但集团力不从心，而且会使下属企业或业务板块失去活力和快速应变能力；如果管控不力，则会出现各自为政，集而不团，影响集团发展战略的执行，甚至出现内部不当竞争。由于一般

企业集团都存在规模庞大、业务结构复杂的现象，因此，针对不同的业务板块，

还应根据其发展阶

段、企业规模、战略布局、管理水平和业务关联程度及重要性等因素，采取不同的管控模式。

根据集团权属企业在集团公司所占的权重和地位以及功能定位，Ｄ企业集团将所属全资子公司、分公司确定为战略核心，控股公司确定为战略重点，参股公司确定为战略从属，并据此设计了分别以“运营控制型”战略控制型”和“财务控制、“型”为主的三种多元化管控模式。“运营控制型”模式要求集团的各项管理职能非常深入，

主要适宜

对象是业务关联性和重要性高的下属企业或业务板块；“财务控制型”模式只负责财务管理、资产运营、投资决策等主要职能，主要针对业务关联和重战略控制型”模式介于两要性较小的业务板块；“者之间。这几种方案各有特点和利弊。在具体实施过程中，也可根据情况，互相融和，依据企业发展

４集团公司管理定位、总部核心职能设计和职能

部门设置

准确的管理定位是企业可待续发展的基础。Ｄ企业集团是一个具有生产经营和资本运作，

实施

集团发展总体战略，协调子、分公司等多种功能的公司制企业。根据企业自身特点，其具体的管理定

位是：依照法律程序和集团章程，组织制订和实施集团的长远规划和发展战略，开展投融资、企业并购、资产重组等资本经营活动，决定集团内部重大事项，推进集团成员企业的组织结构和产品结构的调整，协调集团成员企业之间的关系，编制集团

第３期孙炅星：重塑企业组织架构

分阶段地采取相

完善集团管控模式

４７

状况和现代企业制度完善程度，

应的方式。通过认真分析，明确了集团公司对权属企业及业务板块的多元化管控模式。

为使管理控制既全面扎实，

同时又留有缓冲

余地，达到松紧适中的管理效果，更好地解决集团子分公司管理的难题，企业集团从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手，对权属企业进行有效控制。同时根据其经营业务和企业特点的不同情况，采取不同的管控模式。

制分离之前，纳入管理的集体企业有４５家。生产经营场地覆盖全市五个区县，业务重叠，同业竞争激烈，管理成本高，有些企业管理人员素质较低，经营风险大。为了统一集中管理，实现资源的优化配置，有利于产业和产品结构的调整，进一步提高经济运行质量，转变经济增长方式，走集约型、内涵式发展道路，集团公司从实际出发，按照区域、产品相对集中的原则，对所属企业实施了企业结构整合工作，将原来直接管理的４５家企业整合为现在的２４家（控股子公司１６家，分公司７家，参股公司１家）相对规模化、专业化、区域化的一级生产相对集中，管理人员大幅减少，指挥调控力度得到加强，产业板块初步显现的格局。

二是理顺产权关系和规范法人治理结构。在原母体单位和地方政府的扶持和支持下，依据主辅分离相关优惠政策，企业集团成功解决了一些企业体制上的历史遗留问题，

明确了母子公司的

出资关系，建立了资本联结纽带，规范了集团成员的权利和义务。并严格按《公司法》，重点从完善股东（代表）大会制度；强化决策程序，明确董事责任；明确董事长和经理的职责权限；进一步加强监事会建设等方面入手，

建立起规范的母子公司法

人治理结构和重大决策可追溯责任的董事会议制度，充分发挥企业集团的整体优势。

目前，由于集团管理定位准确，管控模式选择得当，管理流程设计合理，组织实施进展顺利。集团公司生产经营活动井然有序，

业绩提升成效显

著，企业显现出良好的发展态势。

参

考

文

献

６正确处理集权与分权关系

Ｄ集团根据企业现状，着重设计实施了与子

业务的关联度、集团的规模、集团的地域分布、决策的重要性、管理者素质、管理传统和历史状况等因素的基础上，重设了职权划分界面。首先对母公司与全资子公司、分公司和控股子公司进行了集分权的划定（如表１）。

表１

母子公司职能、职责及职权划分

分公司的职权划分。在充分考虑产业和产品结构、公司。企业整合后，理顺了管理体制，实现了产品

注：参股子公司的职权界定将在适度放权的基础上，有待进一步设定。

７实施初步效果

随着实施方案的稳步推进，Ｄ企业集团在以

下两个主要方面取得了显著成效：

一是产业结构调整和组织结构整合。集团改

［１］盛华仁主编．工商管理概论［Ｍ］．北京：人民出版社，２００２［２］程国平，刁兆峰．管理学原理［Ｍ］．武汉：武汉理工大学出版社，２００５

［３］罗明斯．集团公司组织结构模块化重构［Ｊ］．北京企业改革与管理，２００７，（１１）

［４］张继焦．价值链管理［Ｍ］．北京：中国物价出版社，２００１