薪酬管理问题与对策

第十一讲 薪酬管理问题与对策

薪酬管理问题与对策 员工薪酬规划 支付薪酬的方式 薪酬管理中的问题

第一节 员工薪酬规划同工不同酬： 收入差异的基础 个人在经验、技术和绩效上的不同 希望资历或更高的绩效能得到更高的薪 酬，或者两者都应该得到更高的薪酬。

同工不同酬的原因 收入差异化使企业认识到做相同工作 的员工对于组织目标的实现所做的贡 献是完全不同的。 差异化使雇主传达他们在重要的工作 角色、技术、知识等方面变化了的侧 重点。 差异化为组织提供了一个不需要让员 工调动工作就能强调企业规范的重要 工具。

同工不同酬的原因 没有差异化，薪酬体系就违背了大多 数员工的内部公平规范，降低了其对 收入的满意度，并使吸引和保持员工 更加困难。 收入差异化使企业不需要对整个薪酬 体系进行全面检查就能认识到同样等 级工作间的市场变化。

第一节 员工薪酬规划 薪酬规划是一个企业或组织根据其内 外部环境结合企业或组织的发展需要， 为了有效地激励员工的工作积极性和 创造性，确保企业或组织的目标能够 得以实现，运用科学的规划方法，对 企业或组织的薪酬系统进行综合计划、 系统安排的过程。

一、员工薪酬规划的原则

3P原则 Position Performance person

(一)position 员工的职位薪酬，就是根据某一职位 的重要性、风险性及有关劳动力市场 的供求状况等来确定的薪酬。 参照工作分析 劳动力市场状况 企业的经济条件 行业的有关薪酬水平 该职位过去的工资状况和将来的工资升降趋势

(一)position 对职位支付薪酬，重点是对职位而不 是对人，职位薪酬在一定的时期内具 有相对稳定性。 职位薪酬也并非一定要固定不变，对 实力发生了变化或劳动力市场发生了 变化等等的情况下，就可能需要重新 设立职位薪酬。 通常，只为薪酬是一种基本薪酬。

(二)performance 员工的绩效薪酬，就是根据员工的工 作成果和工作贡献来确定的薪酬。 对员工进行的绩效评估

是一种可变薪酬。 能够在工作绩效和工作报酬意见提供 一种更加直接的联系。 吸引并留住绩效高的员工

(三)person 个人薪酬，是根据员工个人的不同情 况二致富的不同的薪酬。 员工个人的具体情况——技能或技巧、工龄、 对企业的忠诚度、发展潜力、工作经验、胜任 程度 劳动力市场状况

相对稳定 属于基本薪酬的范畴

二、员工薪酬的制定方法 (一)职务评定法 依据职务劳动价值与劳动贡献度以及工 资报酬之间的相关性，通过职务劳动 价值

的量化比较，以确定劳动报酬量 化形式的工资等级结构。 序列法 分类法 分数法 因素比较法

(1)序列法 通常以职务说明和职务规范要求为基 础，对企业所有职务从整体上按其重 要性或相对价值机型比较并排序，以 确定职务的高低。 操作简单，成本较低；重要职务得到 较高的工资 评价过于粗糙，标准内容不明确，主 观成分大。

(2)分类法 又称套级法，首先请专家或管理者将 企业的所有职务大体划分为若干登记， 确定等级标准，再将工资岗位的所有 职务与这一标准加以对照，然后将职 务分别套入各个等级中，明确确定职 务序列。 较粗糙，评级者的主观成分也较大。

第二节 支付薪酬的方式 单一工资率 计时工作的薪酬 可变薪酬

一、单一工资率 员工得到每单位的相同工资 忽视绩效差别 改进——单一工资率+奖金、激励