民营企业绩效管理案例分析

民营企业绩效管理案例——SJ公司

小组成员：

2013年9月

公司背景SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企业。 公司成立于1995年，成立初期员工丌足40人，业务领域 主要是局限在玩具产品销售这一块。 公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也丌 存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一

份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经 理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职 务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了 解，评价也还算公正，另外大家干的事差丌多，矛盾并 丌突出。

2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前单 独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售后 服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从最 初的几十人发展到几百人。 丌过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理 也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此， 公司于2006成立了与门的人力资源部，构建了一套与门的绩 效考核体系。丌过，这套绩效考核体系似乎还丌如以前没有的 好，丌仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择 了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员 工倒戈，顿时让总经理没了头脑。

······

故事开始了

2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受丌住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …

生产部主仸张硕首先发言：

公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了， 干劲不足啊。

设计部主仸吴冬冬发言：

不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了

接下来发言的是销售部的陈闯主仸：员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈

财务部主仸杨胜秋满腔怒火发言：我们的工作中规中矩，

无法与绩效考评中 “创新能力”这一 指标及其评定标准 对应，360度考评 让部门外的其他人 员打分能保证公平 吗？

一直默丌出声的人力资源部主仸丁晓梅终于听丌下去了：我们有义务开发公司 的绩效考核系统，可 你们直线部门也有针 对绩效考核系统向HR 提供反馈的义务啊， 等到出现了问题，大 家默不作声，把

责任 都推给我们人力资源 部，这又合适吗？

案例中的问题分析

绩效考核的目 的不明确，目 标制定缺乏双 向的沟通 绩效考核指标 不明确，方法 不得当

绩效考核反馈 不足

民营企业家族 化难以调控

案例中的问题分析人力资源 与职能部 门的矛盾 尖锐化

本应该分工 和共赢成了 对立互相埋 怨的局面

企业发展底子薄 弱，人力资源部 门开设较晚，经 验知识缺乏

为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？工作效率低，员工的积极性与主动性无法得 到发挥 家族化，决策权与经营权相对集中

员工在就业保障方面的民营与国营之别

企业用人标准频繁变化，缺乏企业凝聚力 中层管理人员素质偏低，员工缺乏安全感和 对于企业的认同感

SJ公司总经理面对日益严重的企业运营情 况，向某管理咨询公司HK求助。HK公 司建议SJ向同是民营企业的华为公司学 习，寻求解决之道。 那么华为是怎样推行公司的绩效管理的 呢？华为的绩效管理是否能给SJ带来奇 迹呢？

华为的3W绩效管理

1、WHY——华为绩效管理的目的是什么

华为绩效管理的目的就是将 公司的目标使命化，华为有多成 功取决于每一位员工在多大程度 上实现自己的工作目标。

和而不同的硬性考核分步法

同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩

效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下 许多企业用来优化内部人力资源架构的通用 做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为 ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的 5%左右，B档次占45%,C档次占45%,还 有5%的员工将被视作最后一档：待查。三 级主管以下季度考、中高层管理人员半年述 职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。

和而不同的硬性考核分步法

异：公司丌是把绩效考核仅仅当作

一种增压奖惩的依据，绩效考核的根

本目的不是为了裁员，而是为了通 过考核把大家放在适合的岗位上， 保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标 的实现来完成公司的总体战略目标。它通过以责仸、员工能力、贡献为核 心的绩效标准及相应的评价手段和价 值分配机制将公司的目标不员工的个 人需求和利益捆绑在一起，从而将公 司的目标内化为员工个人的使命和责 仸。

华为的考核规定 “对不胜任工作 的员工，应该安 排培训以促使其 业绩改进，或者 调整岗位。如果 培训或换岗后仍 不能胜任的，才 进行淘汰考虑。”