现代企业集团管控模式(12)

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量管理、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。就发展趋势看，集团总部的功能定位正逐步从以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

七、系统思考设计，建立集成管控体系

管控模式对于集团公司是十分重要的，但是要真正实现有效的集团化管控，并不是说单纯确立了管控模式就万事大吉了，还必须对与管控模式相关的包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等一些重要因素进行系统的考虑，搞好配套，建设集成的管控体系。

第一，管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

第二，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现