电力工程企业股权激励案例(4)

成长型企业股权激励方案班 3

通过对以上问题的分析，项目团队认为此公司股改的突破口在营销，如何在几年的黄金发展期内能够实现新签工程合同量的不断增长是最大挑战，解决了此问题才可能脱颖而出。按照股改七定原则结合公司业务性质等情况，总体将公司本次股改分总部、工程业务、设计业务三大板块进行股改。股改于2013年4月初进行落地，老板胸怀大，对于2012年已过的一季度进行追溯，因此团队士气高涨。具体各板块思路及方案如下：

1、老板归位主抓营销：老板重新归位投入主要精力于优势的工程业务，战略上先牢牢抓住工程板块几年内的黄金时期。在此基础上打破大锅饭划小核算单位，以各地项目公司为利润中心进行独立核算，对项目公司和总部分别进行股权激励。总体思路是从原来的一个老板和大锅饭改为多个老板而且各自独立核算，谁的效率高能力强就能够多劳多得。

2、项目公司制模拟多个老板：具体工程业务股改是将核算单位从总公司划小到各个项目公司，将原来的一级核算转变成总部和项目公司分开的二级核算。项目公司采取总经理负责制，总部转变成后勤技术支持部门。核算方面，项目公司向总部上交8-15%的管理费，项目公司利润拿出超过一半对项目公司核心团队进行分配。项目公司和总部同步推行股改。即在各个板块里都模拟出小老板来。项目公司制可以说是一次鲤鱼跃龙门般的尝试，将利益机制的优势充分发挥，以期迅速吸引和培养出有能力的项目开发负责人，一举解决行业发展难题。

3、总部股改提升效率：项目开发顺利之后，工程业务的消化更多需要依靠总部平台来消化。因此，总部的运营效率也是本次股改一大要点。针对总部特征本次选取了3-5名总部核心团队进行激励。具体方法是设定公司总部利润基数做超额身股加银股期权的激励，根据2010和2011年达成情况做参考，设定总部利润基数和指标，达到之后给予相应比例的身股及提前订好行权价格的银股期权。这样子就做到长短结合，满足核心股改短期收入和长期发展两大问题，将总部核心团队牢牢地稳定并激发出来总部主要激励核心团队。这里需要提一下总部其它骨干人员，首期看不准就暂不用股权激励（用年终奖激励，能用钱解决就先用钱解决，把看得清楚的先做看不清楚的留后面做也是老板实施股改的一种技巧）。

4、设计业务股改模拟出真正老板：分为A、B两个独立利润中心分别进行激励。设计业务相对独立，而且老板对业务介入很少，因此，股改以将老板定位为投资人角色来制定。加之设计公司有些业务是内部产生的，结合此特征，设计版块股改也是划小核算单位，各自独立核算，给予超额身股和银股期权的双重激励。超额身股激励其对设计业务的开发，银股期权满足其长期内真正有机会成为老板的愿望，长短结合设计出能够产生真正老板的股改制度。

5、孵化业务给希望，孵化业务作为新业务单元，在项目运作一段时间后有一定基础之后再单独进行股改激励。