经济学人：柯达富士兴衰启示录(2)

这两家公司都意识到，数码摄影本身无法带来太大利润。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。”马特森说。但这两家公司都必须顺应趋势，柯达却慢人一步。

文化自满

柯达的文化成为了障碍。尽管优势仍存——研发投入非常庞大，生产工艺十分严格，而且与本地企业关系良好——但柯达却逐渐成为了自满的垄断者。富士1984年拿下了洛杉矶奥运会的赞助权，而柯达却对此犹豫不决，这也凸显出柯达文化上的软肋。这次推广帮助富士凭借廉价胶卷打入了柯达的本土市场。

曾经担任柯达顾问的哈佛商学院教授罗萨白·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示，导致柯达反应过慢的另外一个原因是高管“过于迷信完美产品，而没有遵循科技行业‘边推出，边改进’的模式。”坐落于一个一家独大的城市里同样对柯达不利。坎特称，柯达的老板们很少会在罗彻斯特听到太多批评。即使当柯达决定多元化时，仍然花费多年时间才迈出了并购的第一步。该公司成立了备受尊敬的风险投资部门，但却从未通过足够大的赌注来创造突破性的技术。

当然，运气不佳也是原因之一。柯达原本认为，该公司的研究人员开发的数千种胶片化学材料可以被用于发展制药业务。但这一计划并未成功，并于1990年代卖掉了该部门。

富士的多元化则更为成功。胶片有点像皮肤：二者都包含胶原质。皮肤会因为氧化而衰老，因此化妆品公司会推广这样一种理念：可以通过抗氧化成分来保护皮肤。富士共计开发了20万种化合物，其中约有4000种与抗氧化剂有关。所以该公司以艾诗缇(Astalift)品牌推出了一系列化妆品，不仅在亚洲市场销售，今年还将进军欧洲。

富士还努力为胶片领域的专长寻找新的用途：例如，该公司为液晶平板显示器开发了光学薄膜。自2000年以来，他们已经为该业务投入了40亿美元。此举也收到了成效：在一种可以扩大液晶显示屏视角的薄膜领域，富士占据100%的市场份额。

曾在1993年至1999年执掌柯达帅印的乔治·费舍尔(George Fisher)决定，该公司的专长在于成像，而非化学。在他的领导下，柯达发展了数码相机业务，并为用户提供了在线发布和分享照片的功能。

一个杰出的老板可能会将这项业务打造成Facebook那样的服务，但费舍尔并不是这样的老板。他未能外包太多业务，这原本可以让柯达更灵活，更有创造力。他仍然坚持了柯达“剃须刀”式的商业模式。柯达出售了廉价相机业务，并寄希望于消费者购买大量的昂贵胶卷。这种思路与吉列类似，后者主要通过刀片获利，而非刀架。但这种模式显然不适用于数码相机。不过，柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，但只风光了几年，就被拍照手机摧毁。

柯达同样未能正确解读新兴市场的趋势。它原本希望中国的新兴中产阶级会购买很多胶卷。他们的确曾经短期钟情于胶卷，但很快就发现数码相机才是更酷的产品。很多从来没有