经济学人：柯达富士兴衰启示录(3)

相机的人直接购买了数码相机。

柯达的领导层也前后矛盾：每换几名CEO，就会调整一次战略。2005年出任柯达CEO的彭安东(Antonio Perez)已经将该公司的业务重点转向了数字打印领域。这是他从老东家惠普(微博)那里学来的，柯达至今坚持认为此举可以助其自救。他还计划通过该公司庞大的知识产权资产获利，并因此起诉了苹果。

富士同样因为技术变革而面临内部的权力斗争。最初，拒绝正视危机的消费胶卷业务占据上风，但最终的赢家却是古森重隆。他责备那些人“懒惰”且“不负责任”，没有为数字时代的到来做好准备。在2000至2003年逐渐晋升为最高领导者的过程中，他迅速对公司进行了改革。

富士经验

自2000年以来，他斥资约90亿美元收购了40家公司，同时削减成本，并展开裁员。在18个月的时间内，他花费了2500亿日元(约合33亿美元)的重组成本，用于撤销多余的分销商、实验室、管理者和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。所以我们必须要重组业务模式。”

虽然因为花钱过于大手大脚导致效果大打折扣，但这种先发制人的措施却很少能在日本企业中见到。日本“管理咨询之父” 大前研一(微博)表示，很少有日本管理者能够迅速先知先觉、大幅削减预算，并开展大规模并购

对古森重隆而言，这意味着要否定亲手提拔他的前任CEO的工作，这在日本是大忌。不过大前研一却认为，由于日本公司的短期业绩面临的股东压力较小，股东也可以忍受企业持有巨额现金，从而有助于古森重隆完成他的目标。美国股东或许更加缺乏耐心。但令人意外的是，柯达反而像是墨守陈规的日本企业，而富士更像是反应灵活的美国公司。

古森重隆表示，他对柯达这个令人尊敬的竞争对手所处的困境感同身受。但他仍然认为，柯达败在自满，即使危机已经十分明显。他说，柯达对自身的营销和品牌实力过于自信，所以总在尝试走捷径。

2000年代，柯达一直在试图收购现成的企业，而没有投入太多时间和资金自主开发技术，而且未能实现足够的多元化。古森重隆说：“柯达渴望成为一家数字化公司，但这只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。”

或许是挑战太过艰巨。“这个问题很难解决，我从没见过有哪家公司面临如此大的障碍。”影响深远的商业书籍《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)的作者克莱·克里斯坦森(clay christensen)说，“新技术带来了彻底变革，所以根本无法使用旧技术来应对挑战。”

克里斯坦森认为，柯达的错误与美国PC厂商DEC不同。后者的失利源于管理层的不作为，而柯达更像是“看着海啸来袭却束手无策”。

他指出，其他行业的主导企业也曾经因为小规模的变革而灭亡。几十年前，曾经有316