中行佛山分行企业文化项目doc6

中行佛山分行企业文化项目doc6

处在我国金融改革风口浪尖上的中国银行，差不多跨出了体制改革的步伐，治理机制的变革将更深入地在整个中行系统展开。如何建设现代化的企业文化从而扫清体制与机制变革中的思想障碍，以保证改革的成功，应该是中行面临的关键问题。

在那个问题上，我们与中国银行有过一次亲热接触。

2000年初，中行佛山分行新领导班子成立，他们一方面承担着繁重的经营重压，另一方面，面对的是全行支离破裂的人心，前进之路困难重重，如何寻回失落已久的信心？如何重塑企业的新形象、新精神？成为摆在班子成员面前的头等大事。以廖雪伟行长为首的领导班子上任后，改革业务治理方式，改革服务规范，改革分配制度，改变鼓舞机制，使佛山中行业务量骤增，职员精神面貌大为改观。

到2001年下半年，佛山中行的业绩差不多成为广东省中行系统的前列。然而确实是在企业业绩应该进一步蒸蒸日上的时候，增长却显现了停滞，高强度的任务压力和刚刚出台一年多的分配鼓舞机制看起来失去了往日的成效，这怎么说是什么缘故呢？带着那个问题，中行佛山找到了北大纵横，期望我们能够用专业的眼光重新凝视企业，关心他们找出解决问题的方案。

进入佛山分行之后，我们专门快就发觉在过去一年的改革当中采取的措施，只是开释了佛山中行职员的原始冲动，没有为职员找到全然的理念追求，因此职员在原始冲动开释掉之后就缺乏进一步进展的后劲。向更深一步挖掘，我们认识到如此的一些问题：

1.战略的缺失

在中总行提出来统一的一级法人观念下，佛山分行专门多职员认为，分行是不应该有自己的战略的。然而，在本地市场区域内，佛山中行怎么说有什么样的追求，在本地区有什么样的定位，没有能够传达给行里的职员，使得大伙儿在具体的目标上没有统一的认识，因此，职员只明白指标本身，盲目地追求存款等单一业务指标的增长，不记得