关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理(5)

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汽车工程２０１１年（第３３卷）第２期

的文化将有效地改善供应链。

为实现理想业绩，供应链要求的是基于日常数据运营和控制供应链上的企业旧１。企业不仅应该监

控其内部不同级别的绩效，还应监控其他相关企业

（客户和供应商）。同时，企业应保证各级管理目标得以实现，只有每一级都达到目标，整个企业才能实现总目标。

为使供应商清楚一套评估质量、交付和成本的客观准则，客户与供应商充分地沟通是非常必要的。很容易理解的是，只有供应商了解了其目标和差距，才能朝着正确的方向努力。几乎所有采购和供应链管理理论都强调供应商业绩评估是企业非常重要的活动，企业应定期评估供应商质量、供货、成本和服

务等方面的业绩。

管理者们逐渐认同这一观点：从整个供应链角

度来看，降低成本意味着机会。特别随着外包趋势的发展，大多数产品成本来自供应商，因此企业如果想充分享受成本降低的好处就必须在策划和行动时充分考虑供应链上下游的成员。为获得有竞争力的价格，许多工具如战略成本管理、成本模型和谈判等经常被大公司（如德尔福、博世公司）采用。

网络服务公司首席信息官米歇尔 胡格斯先生认为使用各种新技术对有效地运营供应链是必要的。常用的信息技术有ＥＤＩ、ＸＭＬ、ＥＲＰ等等。众所

周知，ＩＴ技术能有效支持企业内部运营和跨公司合作。在许多市场，企业间的竞争就表现在供应链的效率。许多企业通过研究新行为模式和引入新技术已经形成了快速反应能力。

为满足客户要求和应对不断提高的竞争压力，要求用创新和复杂的方法来管理企业的供应链。管理者们越来越相信全球化对得到最大效益提供了最佳机会，这就要求大多数氽业将这一理念植入公司的发展战略，企业在激烈的竞争中运营必须具有全球化的采购视野，而不仅仅是考虑距离近的本地供应商。

２．２

３种模式的优劣势和改进思路

从另一个角度看，图ｌ也反映出接受调查的每

种类型企业的优势和劣势，即它们在各个方面趋近最佳实践的程度，这也指明了每种类型企业的改进方向。图ｌ中的水平“参考线”表示５０％的企业按最佳实践运营，横坐标为１４个调查问题，纵坐标为符合最佳实践的公司数量。例如，第３项表示企业如何开发供需关系，最佳实践是实施客户关系管理和供应商关系管理。

万方数据

如果１种类型企业在某个问题超过参考线，表示该类型５０％以上的企业按最佳实践运行业务，即这方面表现不错，反之亦然。如果某类型高于其他类型，表示这种类型企业比其他类型更有竞争力。基于这种逻辑，可分析每种类型企业的优劣势（表３），然后就能发现优劣势在哪里和如何去改进。

表３

国有、外资、私营企业相对于采购和供应链管理最佳实践的优劣势对比

Ｎｏ

最佳实践

围有外资私营企业企业

企业

ｌ扁平型组织结构＋

２

战略采购职责

３

客，广Ｉ关系管理（ＣＲＭ）、供应商父系管理

ｏ

＋ｏ

（ＳＲＭ）

４

系统的采购和供应链管理战略＋

＋

５

实施业务流程再造

＋

Ｏ

６

供应链内外部集成或一体化

＋＋

７

采购和供应链内部明确的职责分工和团

＋＋＋

队合作

８

目标和指标管理＋Ｏｏ

９域化管理文化

０

１０

企业和供应链绩效管理

ｌｌ

供应商质艟管理、联合改进行动，如供应＋＋

商绩效评估

１２

包括供鹿链上下游成员的全面成奉管理１３

不断研究新行为模式和引入新技术，如

ＩＴ、ＥＤｉ、Ｅｌｉｐ

１４

全球采购；外包非核心业务：供应商早期参与企业新项ＩＪ开发（协同）

注：“＋”表示优势．。一”表示劣势。“Ｏ”表不一般。

相对于外资企业，多数国有企业采取的是垂直型组织结构，很大程度上制约着采购和供应链战略的有效实施。因此建议分析周围形势并建立扁平型组织结构和独立的采购及供应链部门，同时相当多国有企业须考虑在供应链系统内推行量化和注重跟踪的管理文化。

在不少外资企业里，“本位主义”的影响比较明

显。因此最高管理层需要关注这个问题并推行团队沟通的文化。对采购人员，充分而有效地沟通和协调对于推动相关工作达到最佳效果是非常重要的。

大多数私营企业须考虑建立扁平型组织结构，成立单独的采购和供，赶链管理部门，推行现代企业管理。当私营企业建立发展战略和改进计划时，须关注整条供应链和控制总体过程成本，同时根据不同“价值”的供应商／客户分别制定发展战略，然后努力实施，以达到最佳效果。大多数私营企业须重